Это Артур Артурович

Как нанять хорошего менеджера по продажам — вопрос, на который большинство собственников малого бизнеса отвечают методом проб и ошибок. Разместили вакансию, провели три собеседования, выбрали самого бойкого, через два месяца поняли — не продаёт. Снова вакансия, снова собеседования, снова разочарование. За 12 лет работы с отделами продаж я видел этот цикл сотни раз. Проблема не в рынке труда и не в «нормальных продажников не осталось». Проблема в том, как именно вы ищете, оцениваете и выбираете кандидатов. Три системные ошибки, которые делают 80% собственников. Нанимают за обаяние. Кандидат пришёл на собеседование, уверенно говорил, красиво рассказал о прошлых результатах, понравился лично. Вы решили — наш человек. А через месяц выясняется: красивые истории были чужими, инициатива закончилась на первой неделе, а звонить незнакомым людям он боится. Собеседование — это тоже продажа. Хороший кандидат продаёт себя. Но это не значит, что он умеет продавать ваш продукт. Не описывают профиль

Тиньков 30 лет строил бизнесы. Пельмени, пиво, банк. Я перечитал его правила и понял: они универсальны. Вот что реально работает. Планировать убытки на 5 лет вперёд — это не стратегия, это способ медленно проесть деньги инвесторов. Тинькофф Банк вышел в прибыль через 18 месяцев после запуска. Главная метрика любой компании — чистая прибыль. Не пользователи, не охваты, не «потенциал рынка». Прибыль. Если направление не выходит в плюс в обозримые сроки — закрывай. Из топ-20 менеджеров Тинькофф — 15 работают больше 10 лет. Это не случайность. Постоянная ротация топов разрушает культуру и уничтожает накопленные знания. Я согласен: менять людей ради «свежей крови» — дорогое удовольствие, которое редко окупается. Технические навыки можно освоить за дни. Амбиции, интеллект, блеск в глазах — нет. Тиньков смотрит не на ответы про детали индустрии, а на то, как человек думает. Менеджер в рваных джинсах, который горит своим делом, ценнее «звезды» в костюме, переманенной у конкурента. «Выживают т

Описание бизнес-процессов для малого бизнеса — тема, которую большинство собственников откладывают годами. «Потом, когда вырастем», «у нас маленькая команда, все и так знают», «на это нет времени». А потом наступает момент: уходит ключевой сотрудник и уносит все знания с собой, вырастает конфликт из-за неясных ответственностей, или новый человек два месяца разбирается, как тут всё устроено. Я работаю с малым бизнесом 12 лет — описание бизнес-процессов для малого бизнеса с чего начать — это вопрос, с которого начинается системность. Без этого фундамента всё остальное строится на песке. Три ситуации, когда отсутствие описанных процессов обходится дороже, чем их написание. Онбординг новых сотрудников. Без описанных процессов каждый новый человек — это 2–4 недели потерянного времени руководителя или опытных коллег. С описанными процессами новичок за 3–5 дней понимает 80% своей работы. Если вы нанимаете хотя бы двух человек в год — это уже окупается с лихвой. Контроль качества. Когда проц

Как поставить цели команде на квартал — вопрос, который задают почти все собственники малого бизнеса, когда компания вырастает за пределы «делаем что успеваем». Звучит просто: собрались, поставили цели, разошлись работать. На практике через три недели половина команды забыла, что договорились, вторая половина работает над задачами, которые уже неактуальны, а собственник снова тянет всё сам. Я прошёл этот путь с десятками компаний — и вот система, которая реально работает. Три причины, которые я вижу снова и снова. Цели сформулированы размыто. «Развить клиентскую базу», «улучшить сервис», «повысить эффективность» — это не цели. Это направления. Когда в конце квартала спрашиваешь: «Вы достигли цели?» — команда отвечает: «Ну, старались». Измерить невозможно, управлять невозможно. Нет еженедельного трекинга. Цели поставили в начале квартала и вспомнили в конце. Квартал — слишком длинный горизонт, чтобы работать без промежуточных точек. Три месяца без проверки прогресса — это три месяца по

Финансовая модель для малого бизнеса в Excel — это не сложная таблица для финансовых аналитиков. Это инструмент, который позволяет собственнику видеть будущее компании на 3–12 месяцев вперёд: сколько нужно продать, чтобы выйти в ноль, что произойдёт с деньгами, если взять нового менеджера, когда начнётся кассовый разрыв. За 12 лет консалтинга я видел сотни компаний, принимающих стратегические решения «на ощущениях». Это работает, пока бизнес небольшой. Когда оборот переваливает за 15–20 миллионов в месяц — интуиции уже недостаточно. Три ситуации, когда финансовая модель спасает бизнес. Перед наймом. Собственник хочет взять ещё двух менеджеров. Кажется логичным: больше людей — больше продаж. Но финансовая модель показывает: при текущей конверсии дополнительные 200 000 рублей на ФОТ не отобьются раньше чем через восемь месяцев. И только при росте выручки минимум на 35%. Это меняет решение: сначала оптимизируем конверсию, потом нанимаем. Перед сезонным спадом. Бизнес теряет 40% выручки

Илон Маск — Tesla, SpaceX, X (Twitter) — показывает как мыслить масштабом планеты и продавать будущее ещё до того как оно наступило. Сэм Альтман — OpenAI — стоит во главе революции искусственного интеллекта и его решения определят как мы будем работать через 5 лет. Дженсен Хуанг — NVIDIA — тихо построил империю которая стала фундаментом всей AI-индустрии. Сатья Наделла — Microsoft — спас компанию от стагнации и превратил в одну из самых дорогих в мире без лишнего шума. Бернар Арно — LVMH (Louis Vuitton, Dior, Moët) — создал машину по производству желаний из люксовых брендов и обошёл всех в списке Forbes. Говард Шульц — Starbucks — показал как продавать стакан кофе за $6 и сделать так чтобы люди считали это нормальным. Рианна — Fenty Beauty, Savage X Fenty — построила бренд на миллиарды доказав что инклюзивность это не тренд а бизнес-стратегия. Уоррен Баффет — Berkshire Hathaway — 94 года а его письма акционерам до сих пор лучший учебник по бизнес-мышлению. Джефф Безос — Amazon, Blue O

1997 год. Apple на грани банкротства. Джобс запускает кампанию Think Different. В рекламе нет ни одного компьютера. Только Эйнштейн, Леннон, Пикассо и мысль: если ты думаешь иначе — ты с нами. Он не продавал компьютеры. Он продавал принадлежность к племени тех кто меняет мир. Конкуренты писали: «5 ГБ памяти, USB 2.0, поддержка MP3 и WMA». Джобс сказал: «1000 песен в вашем кармане». Шесть слов вместо списка характеристик. Клиент покупает понятный результат а не технические параметры. Упаковка iPhone открывается медленно с лёгким сопротивлением — сотни тестов ради первого физического контакта с продуктом. Apple Store — не магазин а храм. Презентации — не доклад а спектакль. Один слайд — одна мысль. Каждая деталь — это маркетинг. Никто не просил iPhone. У всех были Nokia и все были довольны. Через год не могли без него жить. Прорыв рождается не из опроса а из глубинного понимания людей. «Люди не знают чего хотят, пока ты им это не покажешь.» Каждый запуск Apple — культурный феномен. Тотал

Потратить $500 000 в Hermès и не получить сумку Birkin. Звучит абсурдно. Но для многих клиентов это реальность. Вы приходите в бутик. Покупаете одежду, шарфы, аксессуары, подарки. Наращиваете чек. Формируете историю покупок. Выстраиваете отношения с продавцом. Тратите $50 000. $100 000. $300 000. $500 000. И спрашиваете: «Могу я купить Birkin?» Ответ: «Ждите.» Не «нет». Не «да». Просто «ждите». Месяцами. Иногда годами. Потому что в Hermès нельзя просто прийти и купить. Здесь не продают товар. Здесь продают доступ. Не сумку. Birkin стоит от $10 000 до $500 000. Но дело не в цене. Дело в том что даже за деньги её нельзя просто получить. Не качество. Да, ручная работа, лучшая кожа. Но вы платите полмиллиона не за кожу. Не статус. Статус можно купить у десятка других брендов. Hermès продаёт искусственный дефицит и чувство избранности. Вы платите за право быть тем кому разрешили купить. Разберём что делает Hermès с точки зрения маркетинга. Потому что это учебник в одном бренде. Создают дефи

Клиент набрал ваш номер. Он уже заинтересован. Уже выбрал вас среди десятков вариантов. Уже готов потратить деньги. Через минуту он кладёт трубку и звонит конкуренту. Навсегда. А вы даже не узнаете об этом. 1. Трубку не берут. Клиент ждёт 5-8 гудков и уходит. 30-40% звонков пропускается. Деньги на рекламу потрачены впустую. 2. «Алло, да, слушаю». Клиент не понимает куда попал. Первые 3 секунды формируют впечатление — и оно провальное. 3. Не спрашивают имя. Разговор остаётся холодным и обезличенным. Клиенту легко уйти. 4. Называют голую цену. Клиент спросил «сколько стоит» — получил цифру без контекста и ценности. Пошёл сравнивать с конкурентами. 5. Не слушают. Перебивают, говорят заученный текст. Клиент чувствует что его не слышат. 6. Не берут контакт. Клиент сказал «я подумаю» — менеджер ответил «звоните если что». Клиент ушёл навсегда. 7. Не перезванивают. Обещали перезвонить — не перезвонили. Клиент уже купил у того кто перезвонил. ✅ Брать трубку до 3 гудка — настроить переадресаци