SUSAN CAROL

Когда бизнес — не про будущее: как в Центральной Азии исчезают компании

В странах Центральной Азии малый бизнес играет важную, но парадоксально нестабильную роль в экономике. Несмотря на то что индивидуальное предпринимательство обеспечивает занятость миллионов людей и нередко формирует основу городского и сельского потребительского рынка, подавляющее большинство малых предприятий не переживают даже одного полного жизненного цикла, не говоря уже о трансформации в семейный бизнес с передачей управления следующему поколению. Статистика по официальной регистрации бизнеса в Казахстане, Кыргызстане, Узбекистане и Таджикистане показывает устойчивый рост числа ИП и ТОО (в других странах — аналогичных форм), однако одновременно фиксируется и высокий уровень ликвидации или «заморозки» субъектов малого бизнеса. Это явление особенно заметно на горизонте 10–15 лет, когда выясняется, что менее 10% малых компаний сохраняются в активной фазе после смены владельца или выхода первого поколения на пенсию.
Проблема отсутствия преемственности в малом бизнесе Центральной Азии носит комплексный характер и связана как с макроэкономической нестабильностью, так и с глубинными культурными установками, устаревшими правовыми рамками, неразвитостью инфраструктуры поддержки и демографическими особенностями региона. Бизнес, построенный в 1990–2000-х годах, часто создавался как инструмент выживания в условиях экономического коллапса и отсутствия формального рынка труда. Он нес на себе отпечаток времени — от торговли на базаре до кустарного производства — и не предполагал стратегического развития или институционализации. Во многих случаях владельцы не оформляли бизнес как юридическое лицо, не вели бухгалтерии, не платили налогов, а модель управления строилась на личных связях, авторитете и неформальных договоренностях.
Со временем многие из этих бизнесов легализовались, прошли стадии роста, обзавелись персоналом и даже наладили экспорт. Однако на стадии зрелости они столкнулись с отсутствием заинтересованности со стороны наследников. По оценкам предпринимательских ассоциаций, в Узбекистане и Казахстане только 7–10% сыновей и дочерей владельцев малого бизнеса заинтересованы в том, чтобы продолжить дело родителей. Эта цифра резко контрастирует с показателями стран Восточной Азии и Европы, где преемственность составляет от 30 до 60% в зависимости от сектора. В России, согласно опросу 2022 года, около 28% молодых людей готовы рассматривать семейный бизнес как карьерный выбор. В Центральной Азии такой модели нет — преобладает ориентация на государственную службу, миграцию или самостоятельные стартапы, не связанные с семейным наследием.
Причины этого следует искать в культурной и образовательной плоскости. В традиционном представлении о «хорошей жизни» в странах региона бизнес долгое время ассоциировался с нестабильностью, рисками, постоянной борьбой с проверками, налогами, коррупцией и конкуренцией. В отличие от государственной службы, обладающей статусностью, социальным пакетом и предсказуемостью, предпринимательство воспринималось как временное занятие — способ заработать «до лучших времен». Молодое поколение, выросшее в сравнительно более стабильной цифровой среде, склонно к иным моделям мышления и труда. Оно ориентируется на гибкость, мобильность, креативность и часто не видит ценности в бизнесе родителей, построенном по принципу физического присутствия, устной договоренности и ежедневной рутинной операционки.
Немаловажную роль играет и отсутствие бизнес-образования. Согласно данным за 2023 год, в Казахстане в малом и среднем бизнесе работает около 3,8 млн человек, но доля предпринимателей с профильным управленческим или экономическим образованием не превышает 20%. В Кыргызстане, по информации Министерства экономики, этот показатель и вовсе ниже 10%. Передача бизнеса требует не только формальной передачи активов, но и знаний: как вести документацию, управлять командой, планировать налоги, масштабировать. Без этих компетенций смена поколений превращается в барьер, а не в трансформацию. Молодые люди, не обученные бизнесу в семье или в вузе, вынуждены начинать всё с нуля или уходить в другие сферы.
Отдельно стоит отметить правовые и институциональные препятствия. В большинстве стран региона отсутствуют чёткие юридические механизмы сопровождения семейного бизнеса. Нет инструментов налогового стимулирования передачи активов между поколениями, нет системы защиты интеллектуальной собственности и бренда в сегменте микропредприятий, слабо развиты механизмы бизнес-наставничества и консультирования. Даже оформление бизнеса на детей может стать сложной процедурой, требующей юридического сопровождения, которого в регионах просто нет. Часто бизнес юридически оформлен на отца или мать, а при их смерти начинается длительный и запутанный процесс наследования, в ходе которого предприятие теряет клиентов, поставщиков, лицензию или помещение.
К этому добавляется ещё одна характерная черта — персонализация бизнеса. В Центральной Азии бизнес — это чаще всего человек, а не система. Клиенты ходят к «этому парикмахеру», «этому мастеру», «в эту точку», потому что знают владельца, а не потому, что верят в бренд. Это делает бизнес уязвимым к смене личности. После ухода основателя предприятие теряет доверие, а молодое поколение не готово или не может «заменить лицо» компании. Попытки ребрендинга или цифровой трансформации встречают сопротивление старших, а отсутствие культуры делегирования и стратегического планирования тормозит даже успешные бизнесы.
Демографический фактор также играет свою роль. В последние 10–15 лет фиксируется рост миграции молодежи из сельской местности и малых городов в мегаполисы или за границу. Это приводит к разрыву между поколениями. Даже если родительский бизнес успешен в Коканде, Таразе или Худжанде, дети учатся в Алматы, Стамбуле или Москве и не планируют возвращаться. Бизнес остается «привязанным» к месту, тогда как новое поколение живет в парадигме глобальной мобильности. Этот разрыв не компенсируется на уровне институциональной политики. Программ, стимулирующих преемственность бизнеса, практически нет. Есть кредиты, гранты, субсидии для молодежи — но не для передачи и модернизации уже существующих бизнесов.
На этом фоне особенно уязвимыми оказываются семейные бизнесы в сельской местности. Там они, как правило, выполняют сразу несколько функций — экономическую, социальную, логистическую. Это и магазин, и склад, и место встречи, и иногда — единственная точка занятости в округе. Однако при выходе владельцев из бизнеса (в силу возраста, болезни, миграции) предприятия часто просто исчезают. Молодёжь не хочет оставаться в селе, а покупателей на такой бизнес нет. В итоге наблюдается феномен: на карте числятся десятки тысяч ИП, а реально работает лишь половина.
В странах с развитой моделью семейного бизнеса (например, Германия, Япония, Италия), преемственность — это не только традиция, но и элемент экономической стабильности. Там работают программы налогового вычета при передаче бизнеса детям, действуют ассоциации поддержки семейных компаний, развивается культура наставничества и долгосрочного планирования. В Центральной Азии ни одна из этих систем пока не встроена в политику поддержки МСБ. Даже в национальных стратегиях развития предпринимательства тема преемственности если и упоминается, то на уровне лозунгов.
В результате малый бизнес в регионе существует в режиме короткого цикла: идея, старт, рост, упадок. Без возможности перезапуска, передачи или модернизации. Это приводит к тому, что каждый экономический кризис обнуляет малый бизнес как сектор. По данным Всемирного банка, около 42% малых предприятий в Центральной Азии закрываются в течение первых 5 лет. Ещё 30% — в течение следующих пяти. В пересчёте на поколения это означает, что лишь каждый десятый бизнес потенциально способен дожить до момента передачи детям.
Таким образом, проблема преемственности в малом бизнесе Центральной Азии выходит за рамки личного выбора. Это структурный сбой, в котором сочетаются слабые институты, доминирование административной логики, дефицит образования и отсутствие межпоколенческого диалога. Пока бизнес будет оставаться инструментом выживания, а не стратегической платформой развития, он не сможет встроиться в долгую социальную и экономическую историю. А значит — не станет настоящим опорным слоем общества.