Компания выбирает нового руководителя IT-отдела.

Последние назначения были неудачными, за короткое время пришлось несколько раз менять людей.
Меня пригласили как внешнего консультанта — оценить финалиста на должность. В арсенале инструментов оценки несколько аналитических упражнений и ролевых бизнес-игр.
Системно уже заранее понимаю психический уклад кандидата, вижу его векторы. Природным двойным интровертам тяжело даются бизнес-игры. Они некомфортно себя чувствуют, изображая что-то, и это я учитываю.
Одно из заданий — имитация встречи с подчинённым. У ранее успешного сотрудника снизились показатели, есть очевидные ошибки в работе, и Алексею нужно за беседу выяснить причины, принять решение, составить план действий. Проблемную сотрудницу изображаю я.
20 минут встречи Алексей внимательно и скрупулёзно «допрашивает» меня о причинах ошибок в работе. Ни к выявлению скрытых проблем, ни к решению мы так и не переходим. В отчёте о результатах беседы Алексей пишет: «Выяснить, наврала ли Петрова Ю., и если наврала — уволить».
В следующем упражнении на аналитическое мышление Алексей много времени тратит только на выявление ошибок в разработке кейса. Которых, кстати, там нет.
Обида, взгляд на жизнь через негативный опыт прошлого, вязкость мышления, застревание на деталях, невозможность перейти к решению, откладывание — всё это говорит о том, что состояния Алексея в анальном векторе тяжёлые и справиться с новой должностью у него не получится.
Несмотря на мои рекомендации, Алексея приняли на работу. На интервью руководителю направления очень понравился его педантичный подход к делу и профессиональный опыт.
Через месяц компания рассталась с ним, не дожидаясь конца испытательного срока. Поиск руководителя был снова открыт.
Поделилась Анна С., эксперт по оценке и развитию лидерского потенциала.