Два иероглифа — "кай" (изменение) и "зен" (улучшение) — секрет безусловного качества продукции, произведенной в Японии, — от автомобилей до электроники. Для самих японцев философия постоянного улучшения стала локомотивом, вытянувшим страну из послевоенных руин в лидеры мировой экономики. О том, как работает система кайдзен и можно ли ее использовать в России, — читайте в материале РИА Новости. В этом году "Тойота" стала самым дорогим автомобильным брендом в мире — ее стоимость составила 50,2 миллиарда долларов. Истоки лидерства "Тойоты" и многих других японских производителей — придуманная и внедренная еще в 50-е годы система кайдзен, которая означает непрерывное совершенствование всех этапов производства — от штамповки кузовных панелей до сборки автомобиля. Ее цель — максимально эффективная работа при минимальных затратах. В отличие от западного подхода, где основной упор делается на инновации, а развитие происходит скачкообразно, японцы улучшают свои технологии медленно и постепенно. Кайдзен тесно связан с широко распространенным японским принципом "5С": сортировка, систематизация, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование. Особенность подхода состоит в том, что все предложения по улучшению работы исходят от самих сотрудников. К примеру, если инструменты лежат далеко от рабочего места и сотрудник тратит время на то, чтобы за ними сходить, он может предложить перенести их туда, где ими будет удобно пользоваться. Руководство компании, которая придерживается принципов кайдзен, обязательно рассмотрит такую идею и, возможно, реализует ее.

С учетом каждого сантиметра В 2017 году Россия и Япония начали работать по двум совместным инициативам: в рамках первой японские специалисты проверяют работу на 12 российских предприятиях, по второй наши инженеры стажируются на японских заводах. В список компаний вошел производитель слуховых аппаратов "Исток-Аудио". "Мы тесно сотрудничаем с японцами, — рассказывает генеральный директор компании Иван Климачев. — Например, раньше у нас сборка электронных модулей находилась в другом здании, а это вело к серьезным транспортным расходам. В итоге с конца октября у нас начинает работать новая площадка, где, исходя из японских международных стандартов, учтен каждый сантиметр". Металлообрабатывающая компания "Иннотехмет" также начала вводить принципы бережливого производства. Запуск работы по новым правилам предприятие планирует в конце ноября 2017 года. "Сейчас мы строим новую площадку, где надо установить оборудование, — рассказывает ведущий инженер компании Алексей Вздыхалкин. — Мы заказали картонные коробки, сделали макеты станков и поставили их в цехе, чтобы понять, как будут двигаться тележки и работать сотрудники. Таким образом, мы стараемся просчитать все мелочи — вплоть до того, как в цехе будет распределяться свет. Когда ты видишь все на бумаге — это одно, когда моделируешь работу — совсем другое".

Кайдзен, по сути, идеальная производственная модель, которую можно адаптировать в любой сфере — от изготовления слуховых аппаратов до IT-компаний. Однако ее внедрение за рубежом должно учитывать "страновые" нюансы и особенности местного менталитета. В России кайдзен впервые пробовали ввести более десяти лет назад. "Во внедрении кайдзен заинтересованы те компании, которые пока не могут себе позволить масштабные инвестиции в производство — роботизацию или его полное переоснащение, — говорит Кунио Окада, генеральный директор НИИ при Японской ассоциации по торговле с Россией и ННГ (РОТОБО). — Такие вещи быстро повышают производительность, кайдзен же дает результат при минимальных затратах, но с отсрочкой во времени". Кайдзен является частью бережливого производства, которое подразумевает максимальное сокращение издержек. Автомобильный производитель "КАМАЗ" стал первым, кто получил сертификат в этой области менеджмента. По данным компании, в 2016 году за счет кайдзен-технологий удалось сэкономить около 2,3 миллиарда рублей, за 11 лет работы — примерно 35 миллиардов рублей. В другой автомобильной компании, "АвтоВАЗ", систему кайдзен начали вводить в 2010 году. Это было связано с запуском совместных проектов альянса Renault-Nissan. Компания активно использует методику "два часа / два дня": сотрудники проводят быстрые улучшения на рабочих местах в течение двух часов или двух дней.

Приходить вовремя и выглядеть аккуратноОдин из крупнейших японских производителей шин, "Йокохама", предъявляет к своим сотрудникам требования кайдзен. "При подборе персонала мы смотрим на целеустремленность претендента, — рассказывает заместитель начальника службы планирования компании в России Станислав Еремин. — Для специалистов начального уровня требования достаточно простые: приходить на работу вовремя и выглядеть аккуратно. Для адаптации в японской компании требуется время, особенно если речь идет о людях, которым уже за 40 и которые всю свою жизнь проработали на российских предприятиях". По словам Еремина, многие принципы свойственны не только японскому, но в целом цивилизованному бизнесу. По данным компании HeadHunter, спрос на специалистов разного уровня — от слесарей до топ-менеджеров — с навыками кайдзен и бережливого производства сегодня растет: за 17 лет на портале скопилось 22 тысячи резюме. Это относится к топ-менеджменту, сферам продаж, IT-технологий и транспорта. У топ-менеджеров зарплатные ожидания очень высокие: на портале hh.ru можно найти более 400 резюме с указанием зарплаты в 300 тысяч рублей. В большинстве резюме ожидания по зарплате варьируются от 50 до 100 тысяч. Также в России работают консультанты по кайдзен. "Судя по их резюме, — говорит директор по развитию hh.ru Борис Вольфсон, — это бывшие сотрудники топового уровня с опытом работы более десяти лет". В России это не японские, а отечественные специалисты. Русские работают только под давлением? "Существует мнение, что японские принципы не подходят российской культуре, — говорит Вольфсон. — Мол, русские работают только под давлением, а кайдзен предполагает размеренную работу с постепенными улучшениями. Я с этим не согласен, поскольку видел, как некоторые компании выигрывали у своих конкурентов именно за счет кайдзен". Бизнес-культуролог и приглашенный профессор Университета Мэйдзи Юлия Стоногина считает, что кайдзен трудно внедрять, если на предприятии слишком велик разрыв в доходах топ-менеджмента и работников среднего и низового звеньев. "Если говорить о культурных особенностях кайдзен, то принцип небольших и постепенных улучшений не всегда соответствует широкой русской натуре. Однако культура — вещь не аморфная, а вполне измеримая. Распределение прибыли — тоже часть корпоративной культуры, — говорит Стоногина. — В Японии система поощрений за внедрение кайдзен в первую очередь направлена на "синие воротнички". В России же принята американская дивидендная политика, когда основная прибыль распределяется среди управленческой верхушки, мажоритарных акционеров". Кунио Окада считает, что кайдзен на российских предприятиях возможен. "Другое дело, что необходима некоторая адаптация японских принципов к российским условиям, включая даже климатические, — говорит Окада-сан. — Если поставщики не могут быть так пунктуальны, как в Японии, надо закладывать больше времени на те или иные процессы. Но все же Россия 25 лет назад и сегодняшняя — это две разные страны. Сейчас вряд ли возможны задержки или простои на полмесяца-месяц". "Сейчас у компаний нет выбора, — говорит Вольфсон. — Если предприятие хочет быть конкурентоспособным, оно должно прибегать к той или иной форме непрерывного совершенствования — будь то кайдзен или что-либо другое".