Анна Сорокина | EMPAT

Существуют самые различные мнения относительно стиля работы медиатора, в частности есть мнение, что: С каждым из озвученных выше мнений сложно не согласиться. При этом, Манон Схонвилле (Manon Schonewille) в своей книге “Toolkit Mediation. Generating Outcomes as Mediator and Negotiator” описывает матрицу стилей работы медиатора ”Riskin Grid”, которая даёт нам более структурированное понимание возможностей вариации стилей работы для медиатора.  * Названия квадрантов отсутствуют в оригинальной версии матрицы ”Riskin Grid”. Мы используем предложенные обозначения исключительно для удобства работы с инструментом. В ”Riskin Grid” две шкалы определяют вариативность подхода медиатора к проведению процедуры медиации: Шкала #1 "Процесс": определяет степень контроля медиатора над процедурой медиации, где он может применять Фасилитативный или Директивный подходы. Фасилитативный подход — это стиль взаимодействия, при котором медиатор помогает сторонам самостоятельно находить решения, гибко фасилити

Американский психиатр и психотерапевт Стивен Карпман создал знаменитую модель "Драматического треугольника" (Karpman Drama Triangle), которая описывает неосознанные и деструктивные роли в межличностных конфликтах. Треугольник Карпмана называется драматическим, потому что он описывает типичную динамику межличностных конфликтов, в которых люди не решают проблему, переводя её в задачу, а разыгрывают эмоциональные роли, как в театральной драме. Объединяет все три роли то, что никто из них не живёт своей жизнью и не берёт за неё ответственность. Чтобы уйти от этой самой ответственности за свою жизнь, они “ищут” того, на кого её можно переложить. Роли напоминают сюжет драмы: Вместо честного контакта или решения конфликта участники «играют» - часто неосознанно. Это превращается в эмоциональный спектакль, где все действуют по внутреннему сценарию. Как и в классической драме, роли могут меняться прямо по ходу действия — “Жертва” становится “Агрессором”, “Спасатель” - “Жертвой”, и так далее. Это

Каждый раз сталкиваясь с конфликтом, мы встречаемся со сложными и очень неприятными переживаниями: гневом, злостью, агрессией, раздражением. Такие переживания очень сложно выдерживать рядом (да, и внутри тоже) и возникает желание немедленно “затушить пожар”. Но только вот как “тушить пожар” правильно, “не подливая масла в огонь”? И всегда ли нужно срочно “тушить”? Навык обращения с разрушительной энергией конфликта и её трансформации из деструктивной в конструктивную - навык №1 современного медиатора. И здесь крайне важно научиться работать с переживаниями на самых глубинных уровнях, применяя Алгоритм работы со сложными переживаниями в конфликте. У большинства людей при встрече с агрессией мгновенно включаются автоматизмы - “беги, замри, сражайся”, что часто ведёт к эскалации конфликта (его усложнению). “Не ори на меня!” / “Почему ты злишься / кричишь?” - вот реакции, которые провоцируют сторону конфликта орать ещё сильнее и искать виноватых во всех своих бедах. Настоящий профессионали

Алгоритм интеграционного обсуждения — это эффективный инструмент, используемый для фасилитации процесса создания договорённостей двух и более сторон. В медиации мы можем его использовать на этапе создания договорённостей, когда у одной или у обеих сторон есть своё видение оптимального разрешения возникшей ситуации и медиатору важно структурировать процесс обсуждения этих идей. Основная цель Алгоритма - структурированное и конструктивное обсуждение идеи (варианта / предложения), её доработка и интеграция в рабочие процессы (реализация на практике). Алгоритм интеграционного обсуждения помогает: 1. Снизить риски обесценивания идей Люди склонны автоматически принижать значимость, ценность или применимость идей, если они исходят не от них самих, а от другого человека или группы 2. Повысить конструктивность обсуждения Инициатору даётся пространство и время для презентации своей идеи. Обсуждение идеи проводится в несколько этапов, у каждого этапа есть свои задачи. Критика и дискуссии не допу

Техника Уолта Диснея - эффективный способ повысить осознанность при принятии важных решений и экологично проработать сопротивление команды, когда полярных мнений очень много и каждый «гнёт свою линию». Легендарный мультипликатор смотрел на свои идеи с разных точек зрения. Сначала с точки зрения зрителя он представлял, как фильм будет выглядеть на экране. Затем ставил себя на место критика и искал слабые места будущего мультфильма. Другие специалисты доработали подход Уолта Диснея и создали технику, которая позволяет рассмотреть ситуацию из трех ролей (или моделей восприятия), соответствующих частям личности: интегрировать разные аспекты нашей личности, такие как детская спонтанность ("мечтатель"), взрослая рациональность ("реалист") и родительские стандарты и правила ("критик"). Этот подход перекликается с транзактным анализом Эрика Берна. В киностудии Уолта Диснея даже организовали отдельные пространства для каждой из ролей: стены каждой комнаты выкрашены в разные цвета, в них создана

RAIN — это практика осознанного проживания собственных чувств и переживаний, предназначенная для управления стрессовыми ситуациями и разрешения конфликтов. Она происходит из буддизма как инструмент работы со сложными и интенсивными эмоциями, но сейчас используется в психологии и при разрешении конфликтов (медиации). Современную версию техники предложила Тара Брах – доктор философии, психолог и преподаватель буддийской медитации. Название является аббревиатурой и определяет последовательность действий: Преимущества Практику RAIN можно применять как в работе со своими собственными переживаниями, так и в процессе медиации для помощи участникам конфликта осознать и прожить в здоровой форме их эмоции. Рассмотрим кейс с применением техники RAIN. Кейс-пример: В компании «Х» обострилась ситуация между руководителем IT-отдела Андреем и руководителем HR-подразделения Екатериной. Андрей жалуется, что HR-отдел слишком медленно находит нужных кандидатов, затягивая запуск проектов и увеличивая нагр

Этап 1: Индивидуальная цель лидера-медиатора Самый первый шаг работы с целями – это определение той цели, с которой лидер-медиатор начинает переговоры или процедуру разрешения конфликта. Подсознательно можно стремиться понравиться, произвести впечатление, завоевать авторитет и т.д. Это нездоровые цели, которые могут мешать процедуре медиации, поэтому важно быть честным с собой. Самая здоровая цель лидера-медиатора – “профессионально провести процедуру медиации”. Все, что будет происходить в процессе разрешения конфликта следует пропускать сквозь призму этой личной цели. Возможные вопросы лидера-медиатора к себе самому: Важно отметить, что вопросы выше актуальны перед каждым диалогом со сторонами конфликта. Их полезно периодически себе задавать, чтобы держать контакт со своими целями и мониторить свое состояние. Этап 2: Мета-цель процедуры медиации Определившись со своими целями, лидер-медиатор задает мета-цель всей процедуры медиации – “конструктивный диалог”. Об этой цели все участник

Классические школы переговоров и медиации говорят о том, что конфликт невозможно разрешить на уровне позиций, нужно смотреть глубже. Так, например, в основе Гарвардского метода переговоров лежит интерес-ориентированный подход (win-win). Один из принципов которого гласит: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Позднее из Гарвардского метода развились множество других концепций и подходов, предлагающих двигаться от позиций всё глубже и глубже к интересам, потребностям, опасениям, мотивам, желаниям, страхам, ценностям, убеждениям, недопониманиям и многому другому. При этом в литературе существует огромное множество самых разных определений всех этих понятий. Часто эти определения противоречат друг другу и вносят путаницу. Поэтому, давайте договоримся о следующем едином понимании терминов: Потребность - это то, что удовлетворяет нашу телесность, существование, гомеостаз, поддержание жизни. Пример потребностей: выживание (питание, дыхание, движение, секс, пр.), безопасность, любовь

Модель SCARF служит инструментом для понимания мотивации и поведения людей в различных ситуациях (в том числе и в конфликте), основываясь на нейробиологических принципах. Автор этой модели Дэвид Рок — основатель международного исследовательского и консалтингового центра NeuroLeadership Institute (NLI). В 2006 году Дэвид Рок ввёл термин "нейролидерство", объединив открытия когнитивной и нейронауки с практикой лидерства, управления и обучения. Он предложил использовать данные о работе мозга для повышения эффективности лидерства, лучшего управления изменениями, развития эмпатии и саморегуляции у руководителей. SCARF расшифровывается как: Модель SCARF основана на 3-х нейробиологических принципах социального поведения человека. ПРИНЦИП #1 Поведение биологической системы в большей степени определяется двумя основными механизмами: ПРИНЦИП #2 Физические и социальные стимулы обрабатываются одними и теми же нейронными сетями. А это значит, что несправедливость, обида и отвержение воспринимаются