Как эффективно достигать целей бизнеса и личных в ресурсном состоянии || Елена Ветлужских

Ко мне обратилась клиентка с жалобами на усталость и боли, иногда небольшая температура 37,2. Также у нее есть проблемы со сном. Клиентка была у терапевта, которая назначила анализы: общий анализ крови. ревматоидный фактор, СРБ и выписала ибупрофен для снятия боли. Результаты анализов: в общем анализе крови пониженный гемоглобин -это показатель железодефицитной анемии СРБ и ревматоидный фактор в норме. Поэтому врач выписала препараты железа и ибупрофен для снятия боли. К сожалению, врачи часто не ищут причины симптомов, а просто снимают их с помощью медицинских препаратов. И совсем не занимаются превенцией. И начинают лечить, когда появятся явные симптомы, изменения в анализах и разовьется заболевание . Я рекомендовала сдать слюну на вирусы герпеса, антинуклеарный фактор на HEp-2-клетках. Оказались повышен антинуклеарный фактор. Также обнаружили вирус Эпштейн–Барра (ВЭБ) . Прежде всего, я дала рекомендации по восстановлению сна и расписала аутоиммунный протокол ( близкий к палео-диете

На консультацию пришла клиентка: руководитель отдела продаж. Пожаловалась на усталость, апатию, стресс, нарушение сна, выгорание, нежелание что-то делать. По результатам опроса добавились: лишний вес, боли в ЖКТ, жалобы на вздутие и метеоризм, раздражительность, слабость. Питание однообразное, много мучного, сладкого, фаст-фуда, мало клетчатки. Я , как интегративный и клинический нутрициолог, дала рекомендации по питанию и образу жизни, см. ниже, а также назначила анализы: общий анализ крови, инсулин, глюкозу, гликированный гемоглобин, СРБ, копрограмму и УЗИ брюшной полости. По результатам анализов обнаружилось: 1.Латентный железодефицит: • Низкий гемоглобин ( низкие: Fe,белок, альбумин?) • Низкий гематокрит (жидкая кровь, низкое Fe,B9,B12) • Низкие MCV, MCH- эритроциты маленькие с плохим насыщением гемоглобином 2.Вирусная нагрузка, воспаление • Высокий С-реактивный белок • Повышенные лимфоциты • Сниженные нейтрофилы • Сниженные лейкоциты 3.Инсулинорезистентность и нарушение углеводног

В инфобизнесах многим менеджерам по работе с клиентами/менеджерам по продажам платят: оклад + % от объема продаж. Преимущества такого подхода: простота расчетов, прозрачность и понятность. Однако такая система вознаграждения имеет ряд недостатков: 1) в данном случае мы мотивируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), а не на взаимоподдержку, взаимопомощь и т.д.; 2) мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса 3) система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т.д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т.е. реально осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию; 4) объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрени

Clifford C. Sandsmark, Sales Compensation Practice Leader, JER HR Group - эксперт по компенсациям с более чем 30-летним опытом работы в своей статье сформулировал Семь ключевых составляющих эффективного плана компенсации, способствующих росту выручки Семь принципов стали ключевыми составляющими эффективного плана компенсации продаж, направленного на увеличение объема продаж и достижение целей организации. 1. Это согласуется с бизнес-планом и целями компании. Компенсационный план - это не двигатель. Успех продаж должен обеспечиваться хорошим руководством, а компенсационный план должен обеспечивать поддержку в формировании правильного поведения в сфере продаж. Проблемы с достижение целей по продажам - это симптомам других проблем в компании. Задайте себе вопросы: правильно ли мы организовали работу? Есть ли у нас нужные люди? Способствует ли компенсационный план правильному поведению? Достижимы ли квоты, слишком ли они просты или слишком сложны? 2. Простота для понимания. Суть вашего

Грейдирование – процедура по проведению оценки должностей в соответствии с их ценностью для организации и распределение по группам- грейдам Во всем мире, а также в росcийских компаниях наиболее распространен балльно-факторный метод, при котором проводится сравнительный анализ должностей по результатам оценки по выбранным факторам. Должности, набравшие примерно одинаковое количество баллов в результате оценки группируются в один грейд. Количество грейдов устанавливается в зависимости от организационной структуры ( уровней иерархии), количества должностей, типа выбранной структуры ( стандартная узкогрейдовая, широкополосная, семейная, карьерная). Далее мы связываем полученные результаты грейдирования с постоянной частью ЗП. Чем больше баллов набирает должность, тем выше ее ценность для организации и выше уровень оклада. В каждом грейде рассчитывается среднее значение постоянной части ЗП для данного грейда и устанавливаются вилки окладов, в дальнейшем мы называем их категориями ( чем в

По результатам исследований, проведенных Edward E. И Lawler III (1) было выявлено, что на рост результативности сотрудников влияет наличие взаимосвязи между индивидуальной результативностью сотрудника, результатами оценки и размером его заработной платы или вознаграждения. Результатами исследований, проведенных в 102 крупных американских компаниях, было подтверждено, что на поведение сотрудников в будущем периоде влияют последствия оценки, при этом «вознаграждающие» последствия имеют большее влияние на повышение результативности сотрудника, чем «наказывающие». Чем прозрачнее и понятнее для сотрудника связь результатов оценки с вознаграждением и чем больше размер этого вознаграждения, тем выше мотивация сотрудников. Понимание взаимосвязи результатов оценки сотрудников с размером зарплаты или вознаграждения заставляет высшее руководство уделять внимание и контролировать проводимую в компании оценку с тем, чтобы быть уверенными в ее справедливости и эффективности. Что соответственно заст

Павел Дуров ( основатель Телеграм) в интервью Такеру сказал, что HR в его компании нет ( HR department zero). Действительно есть тенденция, характерная для ИТ компаний, отдавать часть функций на аутсорсинг ( кадровое делопроизводство) , а другую часть функций делегировать руководителям, которые непосредственно занимаются подбором и обучением. Это так называемый, концепт HR Zero, который предполагает гораздо большее вовлечение руководителей в процессы управления людьми и автоматизацию или аутсорсинг рутинных HR- задач. Когда идеи и методы управления персоналом идут от HR-сотрудников, то руководители часто сопротивляются их внедрению. И Hr-ы ничего с этим сделать не могут, поскольку реально управляют сотрудниками руководители, а не HR-ы. В концепции HR-zero руководители непосредственно вовлечены и управляют всеми процессами найма, мотивации и обучения своих сотрудников. Кроме того, в таких компаниях, как в компании Павла Дурова ( 30 человек высококвалифицированных специалистов) не нужн

Все большее количество компаний разрабатывают и внедряют Well-being программы. Well-being - это английское слово, в переводе Благополучие На основе глобального исследования Института Гэллапа, которое охватило более 150 стран и позволило получить представление о благополучии примерно 98 % населения земного шара Том Рат и Джим Хартер дали следующее определение благополучия: Благополучие -это сочетание и взаимодействие 5 ключевых элементов: профессиональное, финансовое, физическое, социальное благополучие и благополучие в среде проживания Все большее количество компаний разрабатывают well-being программы. Основное отличие программ от льгот - комплексность и баланс всех 5 направлений, а также направленность на бизнес-результат. Английский лидирующий провайдер программ благополучия Virgin Pulse совместно с американской компанией Human Capital Management Institute провели исследование данных 49 компаний своих клиентов за 9 лет с целью определения влияния корпоративных программ на бизнес-

Довольно часто российские компании, разработав систему вознаграждения по KPI, в дальнейшем обновляют только плановые значения. В таком случае система теряет свою эффективность и превращается в формальный инструмент, на поддержку которого организация тратит свои ресурсы: человеческие, временные, финансовые, а ожидаемого результата не получает. Становится необходимым каждый год актуализировать не только плановые значения, но и цели с KPI. Проводите ежегодно стратегическую сессию по разработке целей компании, а потом делайте декомпозицию, как временную: на основе 3-годичных целей определяйте цели на 1 год, так и структурную: исходя из целей компании разрабатываете цели дирекций, департаментов и отделов, а далее сотрудников. До сих пор многие компании не проводят декомпозицию целей и вознаграждают руководителей подразделений и сотрудников за достижение финансовых целей компании при условии их достижения. Такая система вознаграждения вряд ли будет мотивировать сотрудников, поскольку, чем н