Бизнес с Уваровой

Есть тема, о которой бизнесу стоит говорить честнее. Корпоративное обучение руководителей очень часто выглядит красиво, дорого и убедительно - но не даёт того результата, на который рассчитывает компания. Снаружи всё выглядит правильно. HR отчитывается о часах обучения, менеджеры получают сертификаты, в презентациях появляются слова про лидерство, эмпатию и зрелое управление. А потом проходит несколько месяцев, и в реальной рабочей ситуации выясняется, что руководители по-прежнему боятся принимать решения без оглядки на топ-менеджмент. На наш взгляд, главная проблема в том, что лидерство до сих пор пытаются «прокачивать» как набор навыков. Как будто это ещё один инструмент, который можно быстро освоить на тренинге. Но лидерство так не работает. Его нельзя выдать сертификатом. Оно появляется там, где у человека есть не только знания, но и реальная власть, ответственность и право на ошибку. Что делает компания в типичном сценарии? Отправляет менеджера на программу развития. Он возвраща

Есть вещи, о которых в профессии HR говорят слишком редко. Не потому, что их не знают. А потому, что это неудобно признавать. Одна из таких вещей звучит очень просто: HR почти всегда оказывается крайним. В этой роли человек сидит ровно посередине между собственником, который ждёт результата и контроля над затратами, и сотрудниками, которым нужны деньги, ясность и нормальное человеческое отношение. И что бы HR ни сделал, кто-то всё равно останется недоволен. Это не исключение из правил. Это сама конструкция роли. Мы видели этот замкнутый круг много раз. Если HR пытается отстоять интересы команды, для бизнеса он может стать «слишком мягким» и неудобным. Если поддерживает жёсткое решение руководства, для сотрудников мгновенно превращается в лицо бездушной корпоративной машины. В итоге функция, которая по идее должна помогать системе работать устойчиво, очень быстро становится мишенью сразу с двух сторон. Проблема здесь глубже, чем кажется. HR почти никогда не обладает полной властью. Он

Есть тема, о которой в управлении людьми говорят гораздо реже, чем следовало бы. Не потому, что её не понимают. А потому, что она неудобная. Команды мечты не существует. Есть люди, которые в определённый момент времени, при определённых условиях и при совпадении интересов работают вместе эффективно. Пока это совпадение есть - есть и результат. Когда интересы расходятся, союз заканчивается. И это не циничный взгляд на людей. Это нормальная управленческая реальность, которую бизнесу давно пора перестать приукрашивать. Мы не раз видели, как так называемые сплочённые команды рассыпались за считаные недели после смены собственника, урезания бюджета или серьёзной перестройки бизнеса. Видели, как сотрудники, ещё вчера говорившие о лояльности, спокойно уходили к конкурентам. И это нормально. Потому что наёмный сотрудник - не член семьи и не человек, который обязан любить компанию при любых обстоятельствах. Как только бизнес начинает путать рабочий союз с личной преданностью, он заходит в опасн

Когда позиция исполнительного или операционного директора остаётся вакантной по полгода, мы очень часто слышим от собственников одну и ту же фразу: «Ну пока ищем. Зато не плачу 700 тысяч в месяц - уже экономия». Именно в этот момент обычно и начинается главный самообман. Потому что то, что выглядит как экономия, на деле обходится бизнесу гораздо дороже. Просто эти потери не всегда видны сразу. Давайте посчитаем. Если собственник хочет зарабатывать, условно, 2 миллиона рублей в месяц, его час стоит около 12 500 рублей. Теперь вопрос: сколько часов в день он тратит на операционку, пока «пустой стул» ждёт своего человека? Согласование счетов, разбор конфликтов между отделами, ручное проталкивание решений, объяснение очевидных вещей линейным руководителям. Три-четыре часа в день - это минимум. Итог очень простой: каждый день бизнес сжигает сотни тысяч рублей времени собственника на задачи, которыми должен заниматься другой человек. За месяц это легко превращается в 300–400 тысяч рублей сто

За последний год мы всё чаще видим одну и ту же картину. На ассессмент приходят кандидаты, которые на первом этапе выглядят почти безупречно. Они говорят правильно, держат структуру, уверенно описывают опыт, спокойно рассказывают о неудачах, делают выводы, звучат взросло и убедительно. Первые двадцать минут такой кандидат производит очень сильное впечатление. Кажется, что перед вами редкая удача для рынка. А потом появляется один вопрос не по шаблону, из живой управленческой практики, и разговор резко меняется. Не потому, что человек волнуется. А потому, что за хорошо собранной подачей вдруг не оказывается реального опыта. Сейчас это происходит всё чаще. И дело не в том, что кандидаты стали хуже. Просто рынок изменился. ИИ, карьерные консультанты, тренировки к интервью, редактура резюме - всё это научило людей выглядеть сильнее на поверхности. Проблема в другом: бизнес проверяет не поверхность. Бизнес проверяет, как человек держит неопределённость, как мыслит под давлением, как приним

Если компания сегодня выходит к сильному инженеру с одним аргументом - "мы хорошо платим", - этого уже недостаточно. Не потому, что деньги перестали быть важны. Важны. Но для сильного специалиста они давно стали не главным фактором выбора, а базовым условием. Если оплата ниже рынка, разговор быстро заканчивается. Если на уровне - начинается уже другой разговор. О том, как устроена сама работа. Именно в этом месте многие компании ошибаются. На рынке строительства и производства сильный инженер почти никогда не рассматривает только один вариант. Чаще всего у него уже есть несколько предложений. И выбирает он не просто цифру в оффере. Он смотрит, в какую систему его зовут и сможет ли он в ней нормально работать. ▪️ Первое, что он оценивает - есть ли в компании технический порядок. Или за словами про "динамичную среду" скрываются хаос, постоянные авралы и решения в ручном режиме. Для инженера это не вопрос комфорта. Это вопрос профессионального самосохранения. Если он уже работал там, где

Есть компании, которые искренне стараются создать для людей комфорт. Покупают массажные кресла, зовут коучей, устраивают пятничные пиццы, вводят полезные инициативы, оплачивают обучение. А потом из таких компаний всё равно уходят люди. И уходят не всегда из-за денег. Одна из самых частых формулировок, которую мы слышим в работе с командами, звучит очень просто: «Я не понимаю, что от меня хотят». И это тот момент, который многие руководители недооценивают. Проблема в том, что комфорт и безопасность - не одно и то же. Можно вложиться в атмосферу, бонусы и корпоративные активности, но не дать человеку главного - ясности. А без неё никакая забота не работает в полную силу. Когда сотрудник не понимает, по каким критериям его оценивают, куда движется компания, как принимаются решения и что вообще будет с его ролью дальше, он живёт в постоянном внутреннем напряжении. Это не громкий конфликт. Не открытое недовольство. Чаще это фоновая тревога, которая постепенно съедает мотивацию. Мы много раз

«Елена, я нанял лучшего. Резюме - космос. MBA, Сбер, международный опыт. А бизнес встал. Нет, хуже - он начал откатываться назад». И в голосе такое искреннее недоумение, будто он купил Ferrari, а она не заводится. Бинго. Мы это видели десятки раз. И, если честно, проживали сами. Что же на самом деле происходит, когда харизматичный основатель решает «наконец-то нанять нормального управленца». Как это обычно начинается Бизнес вырос. Собственник устал тащить всё на себе. Он уже не может одновременно продавать, мотивировать, решать операционку и думать про стратегию. Ему все вокруг говорят: «Тебе нужен сильный зам. Системный. Который выстроит процессы». И он идёт на рынок за «звездой». Находит. Человек залетает с красивыми слайдами, говорит правильные слова про KPI, OKR, регулярный менеджмент, цифровую трансформацию. Собственник выдыхает: «Наконец-то. Теперь можно отойти от операционки». Передаёт бразды. А через три-шесть месяцев чувствует, что что-то не так. Через восемь понимает, что пот

Недавно, на выездном тренинге в Ереване, к нам подошёл коммерческий директор производственного холдинга: «Елена, я провёл в ChatGPT три часа, написал стратегию на год, и она оказалась лучше, на мой взгляд, чем то, что мы делали командой три месяца». Засмеялся, но в смехе было что-то тревожное. Вот с этого момента и начинается настоящий разговор о трансформации управленческих компетенций. Не с красивых слайдов и манифестов про «руководителя будущего». Не с плакатов «я поведу за собой мою команду мечты». А с живого, немного растерянного взгляда топа, который вдруг перестал понимать - за что именно ему платят. Скажем прямо, как привыкли говорить своим клиентам: если ваша ценность как руководителя заключалась только в том, что вы умеете писать регламенты, составлять аналитику, строить структуру презентаций и формулировать KPI - у вас серьёзный повод для беспокойства. Не потому, что ваши компетенции не на должном уровне. А потому, что ИИ это может сделать быстрее, дешевле и без претензий на

Каждый раз собственники тратят по три-шесть месяцев на поиск «идеального» кандидата, платят рекрутерам, перебирают резюме, проводят по пять собеседований, а то и организуют полиграф - в финале говорят с искренним недоумением: «рынок пустой». Действительно, пустой или вы ищете человека под должностную инструкцию, написанную в 2017 году под сотрудника, которого больше не существует в природе. Это системная ошибка мышления, которую в компании мы называем «синдром вакансии-фантома». Компания формулирует требования к кандидату исходя из того, как исторически выглядела роль, а не из того, что реально нужно бизнесу здесь и сейчас, что сможет предложить рынок. В итоге, в описании вакансии - супергерой: пять лет опыта, три профильных образования, знание SAP и 1С одновременно, готовность работать в режиме многозадачности и при этом стратегически мыслить. За деньги, чуть выше среднего по рынку. Такого человека нет. Он либо уже у конкурента за совсем другие деньги, либо открыл собственный бизнес.