ChangeRun

На этот пост меня натолкнули наблюдения за тем, как часто происходит адаптация у клиентов. Чего я только тут не встречал… Сотруднику несколько дней не давали рабочего места и не подключали к ИТ-сервисам. Его никто не встретил в первый день, и он сам искал, где его офис, команда. В первые 2 недели не было ни одной рабочей задачи. Новый сотрудник познакомился с руководителем только на 4-ый день работы, до этого момента у последнего были «более приоритетные задачи». Ну конечно, новый сотрудник – это не «такая важная задача». Онбординг тот еще «квест» во многих компаниях, который сильно влияет на опыт, вовлеченность и эффективность нового коллеги. Несколько фактов из исследований про адаптацию: Мне кажется, руководители всячески открещиваются, боятся, избегают новых сотрудников. Даже если говорят об обратном. И получают ожидаемый результат – взаимное разочарование, низкая вовлеченность, печальные результаты на длинной дистанции, увольнение, новая заявка на сотрудника… И все по новой, как б

У вас в команде могут быть гении, эксперты, лучшие в своей области… И при этом, если не использовать «алгоритмы гигиены принятия решений» — команда и эти замечательные люди будут генерировать шумные, далеко не самые лучшие и низкоэффективные решения. В «аудитах шума» команд профессионалов (страховщики, судьи, финансовые аналитики, Топ-менеджеры и др.) исследователи под руководством Д. Канемана, О. Сибони увидели неприятные закономерности. По одним и тем же задачам/вопросам умные представители расходились в суждениях в среднем на 48÷60%. И даже личное мнение экспертов менялось от недели к неделе по одному и тому же вопросу… При этом последние даже не подозревали об этом. Если не оптимизировать процесс принятия решений, группа не снижает вероятность ошибочного решения. Она чаще всего её усиливает! «Гигиена решений» в команде нужна также, как личная гигиена для каждого из нас. Почему группы усиливают шум и принимают не оптимальные решения? Тут как минимум 4 причины: Чувствую, что пора зав

Мы попали в очень сложный мир, полный неопределенности и сложности… Тут я мистер-очевидность, признаю. При этом пользуемся аппаратом принятия решений, плохо этому миру подходящим. Я тут имею ввиду наш с вами мозг. Который подвержен, если брать только известные на сегодня, 176 видам когнитивных искажений… Избежать которые полностью – совершенно невозможно. Но снизить степень влияния – вполне себе реалистично. С чего начать? Предлагаю поделить все решения на простые и сложные. По каким критериям? Дальше все просто: если хотя бы по одному из пунктов выше решение попадает в группу «сложное» = оно сложное. И все ниже будет про сложные решения. Как обходиться с простыми – тут уж дело вкусовщины, я бы просто принимал его (решение) в течении дня и смотрел последствия на дистанции. См. прошлую статью про суперпрогнозистов. Итак… Алгоритм «Как повысить качество сложных решений» Что откликается? Что кажется сомнительным для вас лично из предложенного списка выше?

Последние 2 поста про шум в решениях, покерную математику подтолкнули меня продолжить тему… Вы уверены, что принимаете хорошие решения? Представьте, что обычные люди — без доступа к секретной информации, точнее предсказывают будущее, чем аналитики спецслужб. Это не фантастика, а результат крупнейшего исследования прогнозирования — Good Judgment Project под руководством Филипа Тетлока. Что такое Good Judgment Project? Good Judgment — это исследовательский проект, запущенный IARPA (аналитическое подразделение разведки США), где десятки тысяч добровольцев со всего мира пытались предсказывать события: выборы, военные конфликты, экономические кризисы. Как вы думаете кто выиграл? Не разведка… Выяснилось, что: Да, да, эксперты проигрывают суперпрогнозистам, и не только в описанной выше области. «Будущее можно предсказывать точнее — если отказаться от уверенности и начать мыслить вероятностями.» Вспомнил снова про покер) Хороший игрок мыслит вероятностями, диапазонами и корректирует

Да, это не реклама азартных игр. А скорее размышления-наблюдения любителя-дилетанта… Я с друзьями иногда играю в покер. Наша версия – техасский безлимитный холдем, турнирный формат. Знать и разбираться во всех словах здесь и ниже не обязательно, это для тех, кто в теме. Сами пробовали? Для меня покер не про карты. А про людей, про эмоции, про выбор, про стратегии, про дисциплину, про игру… И, чем дольше я играю, тем чаще ловлю себя на мысли: покер, бизнес и жизнь — удивительно похожи. Вот несколько наблюдений, которые я взял с покерного стола и связал с тем, что помогает в жизни и бизнесе: 1. Важно уметь работать с неполной информацией. Покер значительно сложнее шахмат. В покере у игроков нет полной картины — ты видишь только свои 2 карты, потом еще 3 карты на столе (это называет «флоп»), позже еще одну («тёрн») и в финале последнюю на «ривере». Как в бизнесе и жизни… Много переменных, которые не понятно, как себя поведут в динамике: курс доллара, спрос на ваш товар/услуги, выбор мужа/

Я провожу стратегические сессии с командами с 2009 года и каких только историй не слышал… Порой, и многим кажется это нормой, случается следующая ситуация. Стратегическая сессия завершилась, флипчарты свернули, фотографии с улыбающимися участниками опубликовали на внутреннем портале. Все выдохнули… Документ с новой стратегией красиво оформили в рамочку (до этого тоже не все добираются) и… Отправили пылиться на полке до следующей сессии через год. Знакомо? Поверьте, вы не одни. Около 67% компаний сталкиваются с тем, что после сессии стратегия остаётся «в столе». Как показало исследование Harvard Business Review, 67% стратегий, даже хорошо спланированных, не воплощаются в жизнь из‑за слабой реализации. По данным исследования Gallup 2023 года, 72% сотрудников вообще не понимают, как цели компании связаны с их повседневной работой. И это не потому, что стратегия плохая. Просто мир уже другой, и подходы, которые раньше отлично работали, сегодня отправляют один бизнес за одним «на обочину».

Мне очень симпатичны идеи трудов Д. Канемана, О. Сибони, К.Р Санстейна. Они касаются вопросов повышения качества принимаемых решений. И сегодня хотел бы дать или напомнить (для кого как) фрагмент их открытий, приведенных полностью в книге «Шум». Начну с цитаты из этой книги: «Большинство из нас большую часть времени живут в уверенности, что мир вокруг нас выглядит таким, какой он есть. Лишь маленький шаг отделяет это убеждение от следующего: «Другие люди видят мир таким же, как вижу его я». Эти убеждения называются наивным реализмом. Иллюзия всеобщего согласия может быть разрушена только путем проведения аудита шума». Пока я вас не потерял, давайте ответим сразу на вопрос… Так что такое шум? В очень простом варианте определения – это разброс решений (мнений), который носит случайный характер. Пример из бизнеса: проводите вы собеседование, на нем участвуют 3 представителя вашей компании. Кто это обычно? Непосредственный руководитель, HR, ключевой сотрудник отдела. Задаете вопросы, смотр

Как вам кажется? Вам какой вариант ближе: Многие руководители интуитивно выбирают один из двух подходов. А я с этим хочу сегодня немного поспорить. Спойлер: Чтобы быть успешными, командам нужны оба полюса — и индивидуальность = «Я», и коллективная идентичность = «МЫ». Почему, зачем и как к этому прийти – давайте разбираться вместе. Полюс «Я»: Когда мы с вами, любой другой человек, осознаем свою индивидуальность и личные достижения, в мозге активируется медиальная префронтальная кора. Это область, ответственная за саморефлексию, планирование и личностную мотивацию. Один из самых сильных Топ-3 внутренних мотиваторов каждого из нас – автономия. Это потребность действовать самостоятельно, поступать в соответствии с тем, что лично нам кажется правильным. У вас получается сегодня сохранять личную автономию? И сразу еще один вопрос… Как вы думаете, что нужно любой команде чтобы она была адаптивной? Разнообразие! Говоря иначе, разность = индивидуальность каждого ее участника. Исследования Гарв

Большинство Руководителей, Топ-менеджеров, Собственников слишком зациклены на управлении тем, что чаще всего представляет «посмертный приговор». Прибыль, выручка и даже конверсия – все это примеры «поздних сигналов» системы. Не то, чтобы они не важны. Но они не главный фокус для вашего внимания и управления. Что думаете? Давайте рассмотрим это в упрощенной версии для коммерческой компании ранние и поздние сигналы: Получается цепочка: вовлеченные и компетентные сотрудники делают довольными клиентов, которые, в свою очередь, помогут сделать компанию эффективной и прибыльной. Или наоборот: В сложных системах (а бизнес – это яркий представитель последней) всегда есть контуры усиливающей и балансирующей обратной связи. Выше пример их работы в тесной взаимосвязи. И в сложных системах работает принцип: Сильная система быстро реагирует на слабые (ранние) сигналы, слабая система — сильно реагирует на сильные (поздние) сигналы и ранние не замечает = не чувствительна к ним. Тогда с чем будет рабо