Ответьте на прямой вопрос: «Что мы хотим от сотрудников?

».
Большая часть ответов будет «Ответственности!», «Исполнительности!», «Самостоятельности!», «Вовлеченности в бизнес процессыкомпании!».
А что конкретно мы делаем для того, чтобы сотрудники такими стали? Честно, основной арсенал мотивирующих инструментов – должность и уровень дохода. Но я даже не хочу уходить сейчас в нематериальную мотивацию. На вопрос «Чего мы добиваемся?» (а не хотим) всегда отвечает вопрос «Как мы выстраиваем управление персоналом?».
Есть мнение, что бизнес – это нервные окончания.
Может поэтому, наши компании психологически защищаются, применяя так называемую европейскую модель управления. Её основа – вертикали и горизонтали власти. Крупная компания? Пожалуйста, топ-менеджмент на любой цвет и вкус. У каждого звена власти своя зона ответственности и компетенция. Т.е. каждый уполномоченный сотрудник отвечает только за свои вопросы. Ничего не напоминает? Ведь когда мы обращались в государственные учреждения, возникало искреннее негодование и возмущение: «Вот мерзавцы! Загоняли по инстанциям!». А порой и «Опять отписки и обещания!» или «В другой кабинет отправили!». С другой стороны, принцип «одного окна», в котором решат
любой твой вопрос, нам понравился. Правда? Парадигма универсализации бизнес-единицы уже реализован в
нескольких сферах.
Однажды я спросил у именитого автора книг по управлению: «Есть ли какая-нибудь альтернатива европейской модели управления?».
Безапелляционный отрицательный ответ сопровождался рекомендациями по еще более жесткому контролю. Авторитарную модель управления у нас любят, чего уж тут говорить. А альтернатива все-таки есть – модель наставничества, которую также называют американской. Но на сколько она применима к российскому бизнесу?
Определение основной концепции данной модели управления - «менеджер – самостоятельная бизнес единица». Что обычно происходит, когда у рядового сотрудника происходит что-то неординарное? Он «бежит» наверх по вертикали власти, пока ему не дадут установку или примут решение. Примут решение за него. Модель наставничества предполагает полную компетенцию вкупе с ответственностью. Во многих американских компаниях, коммерческий директор – администратор. Он обеспечивает все условия для работы рядового состава – менеджеров. И успешные менеджеры зарабатывают больше коммерческого директора – это же нонсенс по российским меркам!
Просто представьте себе: директор по продажам не ездит на важные встречи, раздавая направо и налево задачи подчиненным.
Вместо этого, он помогает увеличивать их продажи за счет профессионального обучения (в т.ч. индивидуального), коучинга и находит комплексные решения на основе обратной связи с рынка. Такой директор не лихой полководец на кончике копья продаж, а стратег и тактик
нашего воинства.
Преимущества менеджера таковой модели:
1.Руководствуясь ключевой компетенцией – заинтересован в поиске решения вместе с клиентом (а не «гоняет» решение снизу-вверх- вниз). Это всегда более продуктивно;
2.Принимает решение сразу существенно быстрее бюрократической цепочки власти (реализация быстрого маркетинга). Профилактика упущенной выгоды;
3.Гораздо четче понимает проблему или вызов, которые перед ним встают (задача становиться личной). Персональная мотивация;
4.Получает гораздо больше обратной связи от клиента и лучше его чувствует (а кто знает ситуацию на рынке – тот «на коне»);
5.Размер штата как правило в таких компаниях меньше (экономия на фонде оплаты труда или перераспределение в пользу успешных кадров);
6.Менеджер находит свою комфортную модель работы, подстраивая её под вводные данные, а не
работая как сказал руководитель.
А теперь представьте, что сотрудники всей компании так работают.
Внимательней - ВСЕ сотрудники ВОВЛЕЧЕНЫ в бизнес процессы компании и ПОНИМАЮТ что от них хотят (хочет как рынок, так и компания- работодатель), поэтому работают КОМАНДОЙ.
Синергетический эффект от обмена информацией и опытом –
сумасшедший! А как же здорово рулевому бизнеса – у него теперь есть информация с рынка, есть понимание в выборе курса. Все сотрудники – единомышленники.
Но конечно же есть и недостатки:
I)Данная модель управления требует культуры. Ассимилировать её – та еще задачка;
II)Проводить контроль будет гораздо сложнее – по KPI то не проблема, но корректировать самостоятельную работу предстоит научиться;
III)Ключевая компетенция стоит больших инвестиций в сотрудника – те же азы знаний по пограничным профессиональным сферам просто необходимы для «универсального солдата», не говоря уже про основные навыки. Хотя я считаю, что это будут лучшие инвестиции;
IV)Очень важна интеллектуально-эмоциональная связь сотрудников с «рулевым» (это не обязательно должен быть собственник бизнеса).
Есть еще одно критичное требование – сотрудники должны обладать должным интеллектуальным уровнем. Или его тоже предстоит повышать.
Данная модель предполагает развитие в том числе и за счет
горизонтальных коммуникаций в части обмена опытом. Только конструктивная критика несет новые знания, тогда как похвала только лишь подбадривает человека. И критика от равных себе – бесценна.
Возможно Вам кажется: «Бред».
Но если посмотреть на менеджмент в успешных региональных компаниях – это уже реализовано: 2-3 человека по сути решают абсолютно любые задачи. И далеко не всегда это тот самый топ-менеджмент. Другое дело, что профессионального уровня зачастую не хватает, к сожалению.
Тот же известный автор по управлению сказал: «Лучший руководитель тот, который не работает».
Потому что он уже отладил все бизнес процессы, дал ключевую компетенцию и умело делегировал ответственность. Так где же истина в эффективности управления?
Дмитрий Садиков, руководитель отдела продаж ООО "Мультидом Трейдинг"
/ Максим Климкин /