«Где нам взять клиентов?

Как прирастить наши продажи?» – в голове руководителя масса вопросов, на которые часто достаточно задать себе один хороший вопрос: «Кому и как мы продаем сегодня?».
В самом деле, эта простая хитрость позволяет разумному управленцу сделать массу находок.
Аналитика – это важная часть вашего бизнеса. То, что вы сами наработали за два-три последних года – настоящее информационное Сокровище. Но археология собственных продаж нас часто не волнует – продали и хорошо, «дебиторки» нет и славно! Поверьте, что это зря!
Обычно, чтобы найти свое Сокровище достаточно провести анализ продаж компании за 2 предыдущих года. Далее можно сложить данные в сводные таблицы по регионам, товарным группам, клиентам, менеджерам и марже. Изучите динамику и тренды. Далее уже идет работа с собственно клиентами.
Здесь вас всегда ждет море сюрпризов. Хорошо, если карточка клиента содержит ряд формальных полезных признаков, по которым можно понять – что за контрагент у тебя покупает. Однако часто ответственный менеджер упрощает себе жизнь.
Так например сеть магазинов с торговой площадью 35 000 м2, однажды купившая партию товара по вашей акции, числится как «Магазин мелкий». Строительная компания, в которой 8 живых объектов и 1500 человек сотрудников, однажды купившая партию дорогих материалов для комплектации конференц-зала на своем объекте в вашей базе умирает с квалификацией «Разовый клиент».
Сколько выручки вы потеряли за два последних года своей работы? Обычно цифры могут вызвать инфаркт у владельца – 50%, 100%, а иногда и 360%. Поэтому, прежде чем верить данным аналитики, рекомендую провести аудит клиентской базы.
Выборочная квалификация 30-50 клиентов по телефону от имени маркетолога компании вскрывает массу полезных деталей. Позволяет найти утерянные Сокровища компании!
Надо людям верить. Но продавцам верить на слово я не советую. Их работу, конечно же, надо не только организовать, но и обязательно проконтролировать.
Прежде всего, сотрудника надо научить задавать квалификационные вопросы, которые вы, как руководитель можете разработать. Тогда заполнение карточки в CRM системе будет давать пищу для вашего ума и верных управленческих решений.
Но просто организовать работу клиентских сотрудников будет недостаточно. Человеческий фактор никто не исключал. А ошибка квалификации будет недополученной прибылью или упущенной сделкой. Поэтому запустите процедуру контроля.
Выборочно ежедневно или еженедельно кто-то должен проверять правильность заполнения менеджерами клиентских карточек в CRM.
Такую работу могут делать за небольшую доплату сотрудники других подразделений, у которых есть время. Такую работу могут делать сотрудники, работающие вне офиса, «на удалёнке». Наконец вы можете поручить такую серьезную работу за 5000 рублей в месяц сыну вашего сотрудника! Поверьте, он справится!
Ну и наконец, сами расходы на контроль могут быть оплачены из фонда недополученной премии сотрудников отдела продаж. Написал в карточку клиента информацию неверную? Потерял часть премии в виде удержания.
Эта сумма уйдет сотруднику, который не пьет чаи с вашими продавцами. Все честно, без обид.
Со временем такая процедура может и «отмереть» за ненадобностью, ведь привычка делать работу качественно вырабатывается у сотрудника довольно быстро. Трех раз обычно бывает достаточно, чтобы он прекратил «халтурить», занося в базу данных информацию о клиенте.
Однако с отменой процедуры предлагаю все же не спешить. Вы можете просто поменять задачу с контроля менеджера на управление клиентскими отношениями.
Дело в том, что бизнес меняется каждый день не только у вас, но и у клиента. Поэтому если клиент обычно закупал у вас товар два раза в год, то через год у него может измениться ситуация, он может расширить сферу своей деятельности.
Важно понимать и тот факт, что ваша CRM система при большом количестве клиентов у продавца может и не выдать рекомендацию на контрольный звонок-квалификацию.
Ну а бывший контролер может теперь выполнять функцию помощника менеджеров, разгружая их непрерывную деятельность по работе с основными клиентами.
Хороших вам продаж!
Пишет Дмитрий Моторин
/Inna Butenko/