Результативность: Секреты эффективного поведения Автор: Робин Стюарт-Котце Введение В книге «Результативность. Секреты эффективного поведения» Робин Стюарт-Котце развенчивает одно из серьезных заблуждений современного мира: что производительность человека зависит от так называемого «типа личности» и что достаточно определить положение человека в той или иной искусственно сконструированной системе, чтобы из «правильных людей» сделать «правильный коллектив». Автор убедительно показывает, что на самом деле наша успешность связана не столько с теми или иными качествами характера, сколько с нашим поведением, которое мы вполне можем изменять на благо себе и своей компании. Сделать так, чтобы работа приносила радость, а не была рутиной или наказанием, чтобы компания росла и достигала все более высоких результатов, по силам любому из нас. Для этого не нужны мегахаризматичные лидеры, гениальные менеджеры или уникально удачное стечение обстоятельств. Все, что необходимо, — это использование определенных социальных технологий. Именно о них и рассказывает эта книга. 1. Производительность: все о поведении 1.1. Вопреки популярному мнению, тип личности не определяет итоговую результативность человека. От типа личности могут зависеть определенные нюансы вроде предпочтительных видов мотивации, но результат определяется именно поведением. В качестве доказательства того, что результативность и тип личности не связаны между собой, автор приводит в пример яркого экстраверта Ричарда Брэнсона (Virgin Group), спокойного и совершенно недемонстративного Алана Лафли (Procter & Gamble) и застенчивого Дарвина Смита (Kimberly-Clark). Несмотря на разительное отличие в характерах, все они — руководители высокого класса, сделавшие свои компании фантастически успешными. 1.2. Основные черты характера закрепляются в раннем детстве, около трех лет. Изменить их практически невозможно — но это и не нужно. Изменить поведение значительно легче и, самое главное, намного осмысленнее. 1.3. То, как мы себя ведем, примерно на 90% зависит от ситуаций, в которые мы попадаем, и только на 10% — от нашего типа личности. Так, никто из нас не любит проигрывать — и в меняющихся обстоятельствах мы все будем стараться выбрать выигрышную стратегию. Реальные люди более гибки, нежели прописанный тип личности. Данный тезис легко проверить: достаточно вспомнить два своих места работы, отличавшихся друг от друга, и выписать то главное, что влияло на результативность (по три главных пункта на каждое место работы). Эти пункты почти наверняка не совпадут. 1.4. Тип личности влияет на то, что вам нравится и не нравится делать. Однако постоянное избегание не нравящейся работы не полезно: в этом случае вы рискуете так и не научиться тому, что — хотя бы иногда — делать все равно придется. Хотя нравящаяся работа результативнее, необходимо время от времени практиковаться и в том, в чем вы не так хороши. 1.5. Изменения могут быть резкими и внезапными, но гораздо чаще они нарастают постепенно. Их можно опознать по множеству мелких признаков — и подготовиться к тому, что менее бдительных людей застанет врасплох. Кроме того, некоторые вещи необходимо делать превентивно. Даже если механизм автомобиля вроде бы работает нормально, нужно проводить регулярный техосмотр, менять смазку и т. д. То же справедливо и для бизнеса. 1.6. Если вам кажется, что вы работаете максимально эффективно, вы что-то упускаете из виду и уже отстаете! 2. Изменение поведения 2.1. Повышение производительности начинается с человека. Люди меняют свое поведение тогда, когда сами приходят к такому решению. Команды меняются потому, что составляющие их люди меняют свое поведение. Когда одна команда меняется, она подталкивает к изменениям и другие команды, с которыми сотрудничает. 2.2. Наука об изменении поведения называется кинетикой поведения. Ее основные принципы: — Поведение определяет производительность. — Специфика работы определяет связь между поведением и производительностью. — Чтобы начать изменение, нужно признать свое поведение в данный момент. — Только выполняющий работу человек является экспертом в ней. — Для успеха важно, кто именно его инициировал и внедрил. — Чтобы изменить поведение людей, спрашивайте, а не рассказывайте. — Измеряемые и проверяемые данные — залог успешности. Разберем эти принципы подробнее. 2.3. Поведение определяет производительность. Производительность труда зависит от решений и действий. Решения и действия находятся в сфере контроля человека, так что он может напрямую контролировать и свою результативность. 2.4. Специфика работы определяет связь между поведением и производительностью. Для эффективной деятельности необходимо, чтобы в нужное время в нужной ситуации была произведена нужная работа. Три эти условия равно важны. Для того чтобы они соблюдались, нужно быть способным постоянно менять свое поведение, потому что все время меняются обстоятельства. Если вы перестанете меняться, вы проиграете в конкурентной борьбе. 2.5. Чтобы начать изменение, нужно признать свое поведение в данный момент. Мы не всегда понимаем свое поведение (зачастую его лучше нас понимают другие люди). Однако чтобы начать меняться, нам нужно понимать стартовую точку — а иначе как понять, куда идти? Сделайте простой тест. Напишите, что вы делаете (5 пунктов), и от чего зависит ваша производительность (тоже 5 пунктов). Потом попросите коллегу, хорошо знающего вас, написать то, что описывает вашу работу (5 пунктов), и то, что определяет вашу производительность (тоже 5 пунктов). Скорее всего, вы будете удивлены — и почти наверняка это будет полезной для вас информацией. 2.6. Только выполняющий работу человек является экспертом в ней. Этот принцип кажется парадоксальным, однако человек, выполняющий работу, на самом деле чувствует, что нужно в ней изменить, чтобы повысить производительность. Другой вопрос, что мы редко даем себе труд понять и сформулировать, что же на самом деле мы знаем. В этом нам может помочь совет со стороны — но обращаться к нему стоит после того, как мы сами попробуем различные варианты изменения. Иначе велик риск, что совет мы отвергнем. 2.7. Для успеха важно, кто именно его инициировал и внедрил. У каждого человека есть свое представление о происходящем, свои желания, свои эмоции. Каждый предпочитает делать то, чего хочет он сам, а не то, что ему навязали или посоветовали. Закон «сила действия равна силе противодействия» работает и в случае навязывания изменений. Чем сильнее они навязываются — тем сильнее отторгаются. Поэтому самое эффективное — самому быть инициатором изменений. Возьмите и перечитайте уже написанные вами пункты, описывающие вашу производительность. Это — успешное поведение. Теперь определите 3 причины, по которым ваши результаты хуже ожидаемых. Это — неуспешное поведение. Постарайтесь исходя из них выделить модели успешного и неуспешного поведения. То, чем они отличаются, — ключ к вашему успеху. 2.8. Чтобы изменить поведение людей, спрашивайте, а не рассказывайте. Чтобы увеличить производительность каждого человека и при этом успешно координировать индивидуальные усилия с общими целями бизнеса, нужно действовать максимально открыто, получая как можно больше обратной связи от работников. В качестве примера автор приводит компанию Toyota. Все ее работники берут на себя ответственность за повышение производительности и внедрение инноваций. Руководство принимает предложения от всех (доходило до полумиллиона предложений в год!) и в итоге внедряет 85–90%. Результат — ощутимый рост компании. В качестве антипримера автор приводит General Motors. Никто, кроме менеджеров, не мог вносить предложения по улучшению работы. Итог — утрата ощутимой части рынка и падение стоимости компании. 2.9. Измеряемые и проверяемые данные — залог успешности. Если вы хотите уменьшить количество выкуренных сигарет, вам нужно точно знать, сколько вы курите сейчас, на сколько сигарет должно быть меньше и за какое время. Это же справедливо и для бизнеса. Без точного учета вы будете строить догадки — и неизбежно ошибаться. Должны быть четко сформулированы цель и параметры оценки поведения. 3. Будьте лидером, а не знаменитостью 3.1. Настоящий лидер — не селебрити. Он не обязан занимать формальный пост на вершине организации. Он не обязан быть менеджером. Более того, даже представление о том, что есть лидеры и последователи, устарело. Оптимальный вариант — когда каждый является лидером. «Если вы думаете, что очень незначительны, чтобы оказывать влияние, попробуйте уснуть в комнате, где летает один комар» (Анита Роддик). 3.2. Индивидуальный магнетизм и харизма — также миф. Лидерами становятся, а не рождаются. Лидерскому поведению — как и любому другому — можно научиться. 3.3. Лидер — это нужный человек в нужное время. Он делает то, что нужно большинству здесь и сейчас. Совершенно не факт, что конкретный лидер сейчас будет им и в будущем. Черчилль сплотил нацию во время войны, но проиграл выборы после — его поведение более не соответствовало требованиям ситуации. 3.4. Лидер должен в итоге повысить производительность других. Соответственно, оценивать лидерство нужно по влиянию на других людей. 3.5. Лидерство образуют три типа поведения: — концентрация на заданиях; — создание и поддержание взаимоотношений; — координирование деятельности, создание единой системы процессов и результатов, глобальное видение ситуации. Главное — правильно определить соотношение этих типов поведения для конкретной ситуации. 3.6. Миф, что существуют лидеры и их последователи, не только ложен, но и опасен. Благодаря ему «лидеры» верят в свою компетентность и непогрешимость, а «последователи» отказываются принимать на себя какую-либо ответственность. История демонстрирует страшные примеры того, к чему приводит такая позиция. 3.7. Существует несколько типов лидерства. Наиболее известен первый тип — лидерство, ускоряющее производительность: двигающее людей вперед и постоянно улучшающее результаты. Оно фокусируется на управлении переменами, модификации и трансформации существующего. Такое лидерство необходимо, но если в организации существует только такое лидерство — прогресс скоро сойдет на нет. 3.8. Второй тип лидерства — ориентированное на поддержание производительности: обеспечение того, чтобы работа выполнялась стабильно, в срок, качественно, с максимальным использованием наличных ресурсов. Оно фокусируется на том, чтобы существующая система функционировала как можно более эффективно. 3.9. Между обоими типами лидерства необходим баланс. Перекос в сторону «ускоряющего» лидерства приводит к неразберихе, в сторону «поддерживающего» — к застою. 4. Поведение, блокирующее производительность 4.1. Негативное поведение, которое мешает достижению целей, оказывает давление на окружающих там, где этого можно избежать, демотивирует и унижает людей — это поведение, блокирующее производительность. Все мы хотим работать продуктивно, не теряя впустую время и энергию, гордиться достижениями и т. п. Однако попадая в ситуации, где мы не контролируем происходящее, не получаем поддержки и, более того, получаем угрозы, мы реагируем блокирующим поведением. Это не следствие проявления личных качеств, это реакция на внешние раздражители. В результате снижается мотивация, иссякает энергия, исчезает инициатива. 4.2. Блокирующее поведение порождается стрессом, неуверенностью в себе, чувством тревоги, неудовлетворенностью, унижением и тому подобными отрицательными эмоциями. Под их воздействием мы регулярно выбираем неоптимальную тактику поведения. Оно может проявляться по-разному: как защитно-агрессивное поведение, как избегание конфликта, как уклонение от ответственности и т. п. 4.3. Защитно-агрессивное поведение — это перенос агрессии с того, на что или на кого она исходно была направлена (например, на нахамившего начальника), на людей, в адрес которых проявлять агрессию кажется безопаснее (например, на подчиненных). Часто это реакция на удар по самооценке, и порождает такое поведение страх поражения. Защитно-агрессивное поведение может быть характерно для высокопроизводительных работников, когда коллеги не дотягивают до их уровня. Однако раздражительность и злость только ухудшают ситуацию: производительность коллег еще более падает. Такой тип поведения может также возникнуть у гиперответственных людей, берущих на себя слишком много: когда становится очевидным, что человек перестает справляться, он в попытке вновь обрести контроль над происходящим в итоге теряет контроль над собой. Еще более усугубляют ситуацию нечетко поставленные задачи — недопонимание оборачивается конфликтами. Признаки защитно-агрессивного поведения: — вы показываете свое раздражение и злость окружающим; — вы давите на людей; — вы жестко контролируете, что и как делают люди; — вы «затыкаете рот» коллегам и подчиненным; — вы открыто критикуете неудачи окружающих. 4.4. Перенос агрессии дает сиюминутное (мнимое) облегчение тому, кто выплеснул эмоции, но в долгосрочной перспективе вред от такого поведения огромен. Компания, где такое является обычной практикой, с большой вероятностью придет к разорению. 4.5. Защитно-агрессивное поведение провоцирует другой тип деструктивного поведения: уклонение от ответственности (оно характерно для подчиненных). В этом случае человек уходит в себя, старается быть максимально незаметным, утрачивает интерес к деятельности, не участвует в дискуссиях и т. д. Еще одна причина уклоняющегося поведения — стресс из-за и так имеющейся перегрузки. Порой это происходит с людьми, не умеющими вовремя сказать «нет» и не умеющими выстраивать приоритеты. Однако плохой менеджмент в организации провоцирует такое поведение куда чаще. Уклоняющееся поведение не решает проблем, а создает новые: когда кто-то уклоняется от ответственности, другим людям приходится брать дополнительную нагрузку на себя. Признаки уклоняющегося поведения: — вы избегаете индивидуальной ответственности за работу; — вы стараетесь уйти от жесткого графика выполнения работ; — вы ведете себя максимально незаметно и не высказываетесь в сложных ситуациях; — вы максимально отдалены от других людей и особенно от их неудач; — вы не делитесь информацией с другими. 4.6. Избегание конфликта происходит тогда, когда человек считает, что в конфликте он проиграет. Для избегающего типа поведения характерны минимизация любых рисков, замалчивание негативной обратной связи, уход от ответственности, принятия решений и т. д.Человек, ведущий себя так, транслирует свою фрустрацию и тревожность на других людей. Если это подкрепляется политикой компании — ее ожидает застой. Нередко избегающее поведение является тактикой новичка, не уверенного в том, как к нему относятся в компании. Иногда оно также проявляется как реакция на гиперопеку со стороны других сотрудников. Забота — это хорошо, но людям хочется самим решать рабочие вопросы в сфере их компетентности. Признаки избегающего поведения: — вы всячески стараетесь избежать разногласий (в том числе соглашаясь с тем, с чем на самом деле не согласны); — вы не высказываете свою точку зрения в дискуссиях; — вы уходите от конфликтов с людьми; — стараетесь не высказывать неодобрительных оценок чьей-либо работы; — в неясных случаях — выжидаете. 4.7. Поведение, блокирующее производительность, является заразным. Мало того, что непосредственные его носители непродуктивны, — они массово фрустрируют и демотивируют окружающих, ухудшают отношения в коллективе, увеличивают фоновое напряжение и стресс у всех коллег. 4.8. Блокирующее поведение — это всегда симптом неблагополучия, вызываемого стрессом.Длительный стресс ослабляет человека, серьезно ухудшая его здоровье. «Лечить» нужно в первую очередь причину, вызывающую деструктивное поведение, — тогда изменится и само поведение. 4.9. Чтобы прервать блокирующее поведение, нужно сначала узнать, что оно есть. Для этого следует задать людям два вопроса: «Что вы делаете сейчас?» и «Что нужно делать по-другому, чтобы повысить производительность?». Ответы могут вызвать негативные эмоции, но они совершенно необходимы, чтобы начать изменения. Наша психика настроена блокировать негатив в наш адрес — поэтому без прямых вопросов намного меньше шансов осознать, что вы ведете себя деструктивно. 4.10. Если вы проявляете блокирующее поведение — это не потому, что вы плохой человек. Все когда-либо вели себя деструктивно. Это нормальная реакция на стресс. Но ее нужно отфиксировать и начать ею управлять, переводя энергию в конструктивное русло. 4.11. Наши время и силы не безграничны. Чтобы достичь успеха, нужно сфокусироваться на заранее определенных четких целях с конкретными сроками и не распыляться на побочные. Все время удерживать фокус на рабочей цели сложно: могут отвлекать семейные проблемы, здоровье и т. д. Однако в наших силах как минимум не вести себя деструктивно. продолжение в следующей статье... Нужна бумажная книга полного содержания? Загляни сюда →

Успехов вам! Пусть в вашей жизни будет больше добра и позитива! Поделитесь с друзьями полезным контентом и присоединяйтесь к нашему сообществу, получайте новые интересные и нужные знания и применяйте их сразу в своей жизни, повышая её качество https://ok.ru/znaniyazhizni #КнигиКратко #результативность #РобинСтюартКотце