Для развития компании мало собрать группу профессионалов.

Важно и грамотно организовать взаимодействие между ними.
Распределение обязанностей — необходимо конкретизировать задачи и распределить их между командами, проектными группами и отдельно взятыми сотрудниками. Схожие виды деятельности должны быть сгруппированы.
Дифференциация и интеграция — необходимо выделять в рабочем процессе разные виды деятельности и при этом следить, чтобы они были взаимосвязаны. Тогда каждый член коллектива будет работать для достижения одних и тех же целей.
Командная работа — постановка задач и распределение ролей должны подчёркивать важность командной работы. Необходимо выделить аспекты, в которых именно кооперация является ключом к успеху. Если это возможно, соберите самоуправляющиеся команды, в ведении которых находится планирование, распределение бюджетных средств и контроль качества труда. Поощряйте свободную и неформальную коммуникацию между сотрудниками. Неформальные процессы могут быть более продуктивны, нежели строгая регламентация.
Гибкость — структура должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро адаптироваться к изменениям, новым задачам и условиям неопределённости. На управленческом уровне необходимо применить «коллегиальный» подход к работе, при котором сотрудники имеют общие обязанности и должны вместе преодолевать возникающие трудности.
У каждого своя роль — сотрудники должны чётко понимать, какую роль они выполняют в коллективе. Они должны знать, за какую часть рабочего процесса отвечают, и иметь возможность применять свои навыки для достижения поставленных целей. Суть той или иной роли должна отражать сферу деятельности сотрудника. Следите за тем, чтобы роли не превращались в смирительные рубашки, которые чрезмерно ограничивают инициативу и круг обязанностей. Не стоит составлять подробные списки обязанностей, в которых указывается каждое задание. Они ограничивают полномочия, не способствуют гибкости и представляются сотрудникам исчерпывающими, что приводит к ответам вроде «это не входит в описание моих должностных функций».
Децентрализация — право принимать решения необходимо делегировать тем сотрудникам, кого эти решения непосредственно касаются.
Борьба с наслоением — слишком большое количество слоёв ведёт к появлению неформальных иерархий и негативно сказывается на коммуникации и гибкости.
Зона контроля — один менеджер может контролировать ограниченное количество сотрудников, хотя их число зависит от типа работы и индивидуальных особенностей членов коллектива. На самом деле вы сможете успешно работать с намного бóльшим числом людей, чем изначально предполагали, если будете чаще делегировать обязанности и грамотно организуете командную работу.
Отношения типа «один над другим» — ситуации, в которых один менеджер контролирует другого менеджера, который в свою очередь управляет группой людей, приводят к путанице. В отношениях типа «один над другим» непонятно, кто главный и как делятся обязанности.
У каждого только один начальник — в идеале сотрудники должны подчиняться одному руководителю, чтобы не терять ориентиров в работе. Исключение из этого правила — ситуация, в которой сотрудник напрямую подчиняется менеджеру, а функционально — тому, кто отвечает за выполнение определённой функции, поддерживает стандарты и реализует корпоративную политику. В таких случаях необходимо чётко определить, как реализуется функциональная ответственность и где проходят её границы. За свою работу в подразделении или команде сотрудники обычно отвечают перед непосредственными руководителями.
📍 Ставрополь, Голенева 73А
📞 8 (8652) 23-56-20
📞 8 (8652) 22-52-62
#мойбизнес #фонд26 #фппск #минэкономСК #минэкономРФ #РЭЦ