7 вредных советов, как убить внутреннюю мотивацию персонала

Способ № 1. Не посвящать в миссию и стратегические цели компании или подразделения
Это эффективный способ разрушить у сотрудника чувство причастности к компании. Работать с энтузиазмом довольно сложно, когда ты не знаешь ответа на вопрос: «Для чего?». А потребность в самореализации, как правило, не позволяет человеку довольствоваться ответом типа: «Чтобы в конце месяца получить зарплату». Чаще всего работник, не осознающий себя участником большого общего дела и глобальной цели, довольно быстро займется самобичеванием на тему «я здесь никому не нужен», и перестанет стремиться к достижениям и результатам в рамках компании, находя применение своим творческим способностям и навыкам во внешней среде.
Способ № 2. Поручите сотруднику чуждый ему функционал
Поручите человеку, десять лет занимавшемуся продажами недвижимости, автоматизировать бухгалтерский учет и посмотрите, как это повлияет на его удовлетворенность работой. Нет, конечно, с некоторыми особенно одаренными специалистами этот способ не окажется действенным, и они через какое-то время все-таки освоят в той или иной степени порученный функционал. Но, в большинстве случаев, этот способ демотивации работает.
Способ № 3. Игнорируйте идеи и достижения подчиненных
В отечественной практике не принято хвалить работника за хорошо сделанную работу. К большому сожалению, для многих руководителей принцип «отсутствие наказания – лучший способ поощрения» – как правило, основной. Однако, давайте вдумаемся, работник допускает ошибку и получает гнев и наказание руководителя, а работая безошибочно и хорошо, не получает никакой обратной реакции. Типичная для менеджмента ситуация, в результате: вместо внутренней мотивации на результат, начинает зарождаться мотивация на «не ошибаться».
Способ № 4. Собирайте коллективы, не учитывая ценностей людей и их совпадения с ценностями руководителя
Мыслить категориями ценностей компании, менеджмента, сотрудников не принято во многих организациях. При подборе персонала часто ориентируются исключительно на профессиональные качества будущего кандидата. Однако каким бы профессионалом не был сотрудник, если он не разделяет ценности компании или того коллектива, в котором работает, рано или поздно его начнут отторгать. Постепенно у такого профессионала сложится ощущение невостребованности, внутреннего застоя, выгорания.
Способ № 5. Нарушайте ожидания и внутренние договоренности
Что может демотивировать сильнее, чем обманутые ожидания? Часто случаются ситуации, чтобы заинтересовать подходящего кандидата, менеджер начинает на ходу обещать ему варианты задач или условий, которых не предполагалось для данной должности. В результате, после выхода на работу, сотрудник осознает, что обещанная ему на переговорах должность директора сети магазинов, предполагавшая непосредственное взаимодействие с западными поставщиками, командировками заграницу, по факту является простой задачей по рутинному ежедневному управлению небольшим коллективом продавцов. Хотите разрушить внутреннюю мотивацию сотрудника – смело давайте ему всевозможные несбыточные обещания по работе.
Способ № 6. Платите высокую заработную плату без привязки к результату
Постоянное повышение заработной платы сотрудникам, которые считаются ключевыми – один из способов, которыми руководители стараются удерживать их в компании. Несмотря на положительные внешние эффекты такой мотивации (если бюджет позволяет), при определенном подходе это может стать фактором внутренней демотивации для сотрудника. Не привязанное к результативности вознаграждение рано или поздно губительно сказывается на работе.
Совет № 7. Всеми силами удерживайте сотрудника, который потерял интерес к работе
Этот метод демотивации один из самых популярных в управленческой практике. Боязнь потерять ключевых и наиболее ценных специалистов часто приводит к тому, что менеджмент всячески удерживает человека, потерявшего интерес к работе. Сотруднику повышают зарплату, предлагают новые задачи (которые часто выдумываются исключительно под него), меняют мотивационную схему в сторону более лояльной для специалиста, предлагают различные нематериальные стимулы (образование, новый статус и пр.). По сути, таким образом, компания создает вокруг человека «золотую клетку», когда с одной стороны он понимает, что его многое не устраивает и ему неплохо бы выйти за рамки этой клетки, но с другой стороны боится менять такую удобную и приятную клетку на что-то неизведанное и рискованное. Новые меры дают краткосрочный эффект, через некоторое время внутренняя мотивация снова начинает давить на человека и требовать изменений. В какой-то момент сотрудник полностью теряет желание и способность что-то менять, и постепенно превращается в «трухлявый пень», отсиживающийся в созданной компанией золотой клетке.