Задача должна быть посильной — как в тренажерном зале: если новичок будет приседать с грифом на 100 килограммов, он получит травму вместо мышц, а если начнет с пустого грифа и будет постепенно увеличивать вес, получит удовольствие, рост мышц и силы Если компания хочет через несколько лет получить команду самостоятельных людей, например, чтобы выйти на мировой рынок или собрать большую команду, нужно уже сегодня делегировать и разрешать ошибаться. Чем реже компания дает людям ответственность, тем медленнее они растут. Да, сегодня проще сделать самому, чем объяснить другому, что и как делать, проверить результат и исправить ошибки, но с таким подходом через пять лет человек так и останется несамостоятельным. К истории о делегировании и самостоятельности подходит пример с армией, где приказы не обсуждаются. Если солдат считает, что генерал отдал ему глупый или непонятный приказ, он не может задавать вопросы или спорить, а должен делать, что сказали. Таким способом можно решать простые или выдуманные задачи, например покрасить траву: дается однотипный приказ большому количеству людей, генерал говорит: «Вы все красите траву, у каждого есть краска и кисточка, взяли — и вперед, через два часа приду, проверю». А зачем красить траву кисточкой, можно ли эту задачу решить эффективнее, например принести краскопульт или высадить нормальный газон, — неважно. Любой менеджер, независимо от стиля управления, экономит свой ресурс, иначе система захлебывается. Но можно экономить за счет стандартизации приказа, как в примере выше, или за счет повышения уровня самостоятельности сотрудников и сложности задач, которые им можно поручить. Для быстрорастущих компаний больше подходит второй вариант. От стажера до руководителя: как люди осваивают новое Есть лесенка, которая показывает, как ребенок осваивает мир. Эта лесенка — не изобретение автора статьи, а переработка материала психолога Эльконина, ученика Выготского, который считается иконическим советским детским психологом. Сложно сказать, насколько знание о лесенке научное, но оно точно прикладное. Лесенка показывает, как ребенок осваивает мир, но в этом же порядке кто угодно осваивает для себя новую предметную область, в том числе дизайнеры, программисты и врачи. От того, на какой ступени лесенки находится человек, зависит тип задач и формат фидбэка. В лесенке семь ступеней, который можно разделить на три зоны: обучения, диалога равных и источника экспертизы. Зона — обучение Ступень и особенности: Уровень предметов: человек изучает азы, например, узнаёт, что такое шрифт и гармония цвета. Уровень взаимодействия: учится сочетать предметы, например комбинировать шрифт и цвет в логотипе. Уровень действия: узнает и воспроизводит паттерны наставника. Учится делать, как он, пока еще не понимая, почему и зачем делать именно так. Какие задачи можно ставить: Учебные или игрушечные — те, что не находятся в критической зоне, или задачи с низкой ценой ошибки. Эти задачи сравнивают с эталоном: нужно делать так же хорошо, как опытные товарищи. Зона — диалога равных Ступень и особенности: Уровень диалога: нужно учитывать позицию человека, говорить с ним на равных, а его работу оценивать по эффективности решений, а не в сравнении с эталоном. Уровень подвига: человек хочет получить подтверждение своей исключительности. Какие задачи можно ставить: Боевые задачи и реальные проблемы. Зона — Источника экспертизы Ступень и особенности: Уровень теории: человек обобщает опыт работы в предметной области и получает стройную теории о том, как всё устроено. Есть риск, что человек решит, будто знает истину. Подробнее это искажение объясняет эффект Даннинга — Крюгера. Уровень парадокса: понимает, что любая модель не полна, и картины мира других людей могут отличаться. Учитывает в рассуждениях разницу в картинах мира. Освоение уровня парадокса позволяет человеку относиться к опыту других людей как к более ценному и быть хорошим наставником. Какие задачи можно ставить: Задачи высокой сложности в зоне неопределенности и наставничество. Дальше поговорим подробнее о каждой зоне, а потом о синхронизации целей, фидбэке и увольнениях. Зона обучения: просто делай как я Внутри зоны обучения есть три уровня: предметов, взаимодействия и действия. Если сравнивать с тем, как ребенок изучает мир, на первом уровне предметов он узнаёт, что есть яблоки, пирамидки, туфли, ноги. А программист, к примеру, узнаёт об операторах, синтаксисе, системном окружении. Затем идет уровень взаимодействия предметов. Ребенок узнаёт, что ногой можно пнуть пирамидку, а программист — о том, что с помощью оператора и синтаксиса вывести на экран надпись «Hello, world!» Следующий уровень — действия. На этом уровне человека начинают интересовать не предметы и их взаиморасположение, а действия и их последовательность: он ищет ответ на вопросы «Что мы делаем? В каком порядке нужно это делать, чтобы получить результат, как в рецепте?»

На уровне обучения у человека пока нет опыта, но есть рецепт, инструкция, пример, по которым он повторяет паттерн наставника и решает задачи. Здесь как с вождением автомобиля. Пока человек не сдал на права и не начал чувствовать себя уверенным на дороге, его мнение о том, какой стиль вождения лучше, не компетентное. Он еще не освоил базу. То же самое в дизайне: если дизайнер не понимает, что такое визуальный язык, композиция, как устроен шрифт и как люди воспринимают кадр, его мнение о выборе визуальных приемов сравнивают с эталонным мнением арт-директора. Мнение дизайнера считается хорошим, если оно похоже на «правильное», «эталонное» мнение. В этой зоне находятся стажеры, и компания пока дает им игрушечные, учебные задачи. Это не должны быть срочные, критичные задачи или задачи с высокой ценой ошибки. Как давать фидбэк: в этой зоне есть эталон — тот паттерн, который должен воспроизводить человек, а значит, фидбэк можно давать в категориях «хорошо/плохо», «правильно/неправильно». Диалог равных: стажер становится полноценным членом команды В этой зоне человек формирует стиль и свой способ решения проблем. Он уже научился воспроизводить паттерны наставника и перешел в категорию джунов или ранних мидлов — ему можно поручать боевые задачи. Здесь два уровня: диалога и подвига. Уровень диалога. Руководитель уходит от оценки в формате «правильно/неправильно» и оценивает решение не на соответствие эталону, а по эффективности. Появляется поле для диалога, а разговор должен идти на равных. На этом уровне человек входит в состояние «разговаривайте со мной». Он может прямо не заявлять этого, но ждет, что при постановке задач руководитель будет учитывать его позицию. Чтобы он рос дальше, нужно дать ему почувствовать себя уважаемым профессионалом и выслушивать его мысли. Как давать фидбэк: на этом уровне нет эталона, поэтому обратная связь должна опираться на анализ опыта человека, которому ее дают. Например, можно сказать: «Серега, давай разберемся, как устроена проблема, как это работает и эффективно ли твое решение».

Уровень подвига. Если продолжать сравнение с развитием человека как личности, это подростковый возраст, когда человеку нужно получить от мира подтверждение его исключительности. Поэтому подростковый возраст обычно считается трудным: сделать что-то деструктивное проще, чем конструктивное, а количество внимания от мира получается примерно одинаковым. Как давать фидбэк: на этом уровне человек хочет получить подтверждение, что он сделал что-то выдающееся. Это не обязательно должен быть кубок чемпионата мира по дизайну или деньги — руководителю достаточно не забывать о человеке. «Спасибо, Серега, ты офигенный дизайнер, где бы мы были без тебя» — такая похвала вполне подойдет. Источник экспертизы: теория и парадокс Зону источника экспертизы можно разбить на два уровня: теории и парадокса. Уровень теории. На этом уровне человек понимает, как устроена предметная область, видит закономерности и начинает их систематизировать. У него может появиться ощущение, что он познал истину и готов нести ее в массы. На уровне теории человек хочет делиться истиной и думает, что это и есть обратная связь. Но в состоянии «я знаю истину» человек высказывает мнение не для того, чтобы помочь коллегам решить их задачу, а чтобы все поняли, какой он крутой. Разница вот в чём: человек не анализирует, что произошло у коллег, какая задача, контекст, а рассказывает, какие выводы он сделал на основании своего опыта. При этом не учитывает, что его опыт может быть нерелевантным. Человек не анализирует, что произошло у коллег, какая задача, контекст, а рассказывает, какие выводы он сделал на основании своего опыта Обычно люди реагируют на мнение теоретика негативно: «Ты что, самый умный? Ты же вроде такой же специалист, как и мы. Или у тебя какие-то погоны специальные? Нимб светится? Нет вроде бы. Почему тогда тут нам рассказываешь, как надо, если даже не знаешь контекста нашей задачи? Пошел бы ты!» И дальше у человека три варианта: найти себе паству, которая будет на него молиться; быть в постоянном стрессе и вводить в стресс коллег; перейти на следующий уровень развития. Как давать фидбэк: ты уже опытный и знаешь, как у нас тут все работает. Но давай разберемся, как тебя слышат люди и что им от тебя надо. Давай попробуем посмотреть на ситуацию глазами разных участников? Иногда люди застревают на уровне теории. Такую ситуацию лучше не решать на месте, а предотвратить, иначе придется ломать человека. Можно говорить примерно так: «Во-первых, ты часть команды. Сам по себе ты можешь быть сколько угодно прекрасен, это никого не волнует. Важно лишь то, как ты работаешь в команде с другими людьми: усиливаешь их или ослабляешь. Моя задача, как руководителя — сделать так, чтобы вы друг друга усиливали. Если я не смогу этого сделать, несмотря на то, что ты очень ценный, мы расстанемся. Потому что команда состоит из молекул, а не из атомов, и атом, который не соединяется с другими, даже если он очень ценный, никому на фиг не уперся». Уровень парадокса. На этом уровне человек понимает: какая бы стройная концепция мира у него ни была, есть другие реальности, и они имеют право на существование. В этот момент он взрослеет как профессионал, глубоко знает предметную область и понимает, что единой истины для всех нет. Человек продолжает учиться, расти и уважает других людей на этом пути. Если человек дошел до этого уровня, ему можно поручать роль наставника или воспитание других людей. Обычно проблемы и конфликты возникают из-за того, что люди, которые руководят исполнителями, находятся на предыдущих ступенях: они или хотят подвига, или доказать всем истину. А у человека, который научился работать с чужой картиной мира как с важной, хотя и отличающейся от его картины, таких проблем не будет.