Оплата на основе KPI или фиксированный оклад?

Итоги дискуссии
В начале апреля на страницах нашего сообщества развернулась дискуссия о способах расчета оплаты труда сотрудников ИТ-отделов, в том числе, общающихся с клиентами. Спор развернулся вокруг применимости двух принципиальных подходов: фиксированного размера оплаты (пускай и с некоторой премией) или выплаты на основе KPI. Попробую подвести некоторые итоги дискуссии.
Известно, что любых сотрудников требуется мотивировать. И деньги – один их простейших способов построения системы мотивации, особенно для персонала, от интенсивности и эффективности работы которого зависит прибыль компании. В рамках дискуссии обсуждалось два принципиальных подхода к системе оплаты.
Фиксированная оплата
В данном случае сотрудники (администраторы, менеджеры), работающие с клиентами, получают фиксированный оклад, не зависящий от количества клиентов, а базирующийся исключительно на рабочих часах. Один из участников сообщества (использующий данный подход) описал ситуацию так: «Никаких процентов. Просто оклад и все. З\П повышается пропорционально нагрузке, но не зависит именно от количества клиентов». Когда клиенты довольны, за эту зарплату администраторы могут хоть спать на работе. Это, безусловно, достоинство данного подхода, поскольку, как говориться, если администратор сделал свою работу хорошо, напрягаться ему не придется. А вот если клиент высказывает претензию, «моральное увещевание» получает весь отдел.
Правда, чуть позже выяснилось, что у данного участника сообщества уже несколько лет работает вполне сложившийся «костяк» администраторов, которые не позволяют новичкам «спускать работу на тормозах». Иными словами, есть люди, следящие за тем, чтобы в коллективе не находилось бы лодырей, кто делил бы предназначавшиеся ему порицания с коллегами, забирая себе, грубо говоря, часть их зарплаты. Подобная забота о том, чтобы «уравниловка» не была слепой убирает, по факту, большую половину аргументов против данной схемы оплаты.
К сожалению, даже группа заинтересованных администраторов, не может ничего сделать с еще одной проблемой данного подхода - сложностью его масштабирования и переноса в рамки другой организации, где нет собственной «полиции нравов». Ведь, если у грамотных сотрудников возникнет ощущение, что кто-то из коллег «ездит» на их шее, скорее всего, многие не будут самостоятельно разбираться в проблеме, а просто найдут новую сферу применения своих знаний (новую работу).
Несколько модифицировать подход позволяет дополнение фиксированными премиями по самым разным поводам: за эффективное решение, за перевыполнение плана, за участие в проектах, за переработки и т.п. Напрямую такая схема оплаты на KPI оказывается не завязана. Однако позволяет предусмотреть множество частных «но» и «если» в работе ИТ-специалиста.
Отсчет от формальной оценки исполнителя (KPI)
Почти все участники дискуссии сошлись во мнении, что применимость подобной схемы оплаты в нашей отрасли сильно зависит от сферы работы сотрудника. Как высказался один из участников обсуждения, в сервисной ИТ-компании приемлема она только для техников, которые выполняют относительно «механические» задачи (техническое обслуживание, замена оборудования и т.п.) или технической поддержки. Работу этих отделов можно оценить простыми измерениями: временем обработки заявки, восстановлением систем и т.п. Для других должностей задача ставится несколько иначе. Помимо скорости и стоимости работ есть эфемерное понятие «эффективности», которое выразить в цифрах для широкого круга задач, особенно малого и среднего бизнеса (славящегося «многостаночничеством» без жесткого прайса), не представляется возможным.
Вообще с точки зрения упомянутого малого и среднего бизнеса у данного подхода одни минусы. В рамках формального следования KPI у сотрудников вполне может проявиться ИБД (имитация бурной деятельности), или же они просто начнут игнорировать задачи, не дающие «+1» к их «зарплатной» характеристике. Однако с масштабированием бизнеса недостатки подобной системы подсчета постепенно становятся незаметными на фоне растущих преимуществ. Если со штатом 10 – 15 человек вопросы, в том числе по оплате, проще решить в личном разговоре, то штату в 1000 человек становится жизненно необходима какая-то общая система, позволяющая прозрачно для самих сотрудников рассчитать влияние того или иного специалиста на прибыль компании. При таком масштабе все равно уже будет не обойтись без прописанных и хорошо отлаженных бизнес-процессов, по характеристикам которых, так или иначе, для развития бизнеса необходимо проводить замеры.
Стоит отметить, что необходимости тщательного продумывания сути и количества показателей, за которыми планируется следить, фактор масштаба не отменяет. Если число показателей зашкаливает за пару десятков, определить воздействие каждого на деньги отдельного сотрудника будет не так просто. Один из участников дискуссии, к примеру, предлагал считать нормативное время выполнения типовых операций (и процент вовремя выполненных задач). Другой отчитывался об опыте развертывания системы оплаты на базе KPI, где расчет велся от заранее прописанных SLA для каждой операции. Правда, результаты подсчетов в данном случае влияли только на размер премии (в дополнение к базовому фиксированному окладу).
Источник http://smartsourcing.ru/blogs/personal/2080