Предыдущая публикация
Как создать идеальную команду
Психолог-консультант Юлия Бурлакова делится советами о том, как сделать сотрудников инициативными, несмотря на трудное детство и советский менталитет.
Вот три мысли, о которых пойдёт речь в этом материале:
Русские люди с детства психологически покалечены. Калеками приходим мы в бизнес и в качестве собственников, и в качестве сотрудников. Корпоративные культуры, которые мы создаём, являются зеркальным отражением наших культурных и психологических покалеченностей.
Эту покалеченность можно и нужно оздоравливать — гипс, массаж, витамины, физкультура совершенно обязательны, иначе так и будем убогонькими.
Инициировать здоровье придётся, скорее всего, вам, товарищ собственник или топ-менеджер. Больше некому.
Мама, мы все больны
Есть такая необходимая для выживания бизнеса опция, которая практически отсутствует у нас на всех уровнях общества. Она называется «здоровая привязанность» — это просто адекватное восприятие себя, мира и способность выстраивать отношения с ним.
Здоровая привязанность формируется через самые ранние взаимоотношения между взрослым и ребёнком в возрасте до 18 месяцев. Она строится на простейших и важнейших вещах: взрослый эмоционально подстраивается к нему, уважает его потребности, транслирует чувство безопасности и поддержки, а также выражает радость по поводу самого факта существования ребёнка.
Проходя давеча обучение по этой теме у клинического психолога Дэвида Эллиотта, я узнала, что в благополучных западных обществах среднее соотношение носителей здоровой привязанности к носителям отсутствия таковой составляет 60 на 40: то есть 60% здоровеньких, 40% не очень. В обществах, где массовое довлеет над индивидуальным и где сильна единая идеология, ситуация похуже: 50 на 50 (приводили в пример Китай).
Мы, сидящие в аудитории психологи, заволновались — страшно подумать, как это у нас. Одна из участниц семинара озвучила печальное: исследование, которое проводилось на эту тему в России, показало, что соотношение катастрофическое: всего 7–10% соотечественников являются носителями здоровой привязанности. Вот и посчитайте, сколько из ваших сотрудников способны адекватно оценивать реальность и выстраивать сотрудничество.
В рамках нездоровой привязанности существуют интересные нюансы. Например, так называемая избегающая привязанность выражается в том, что человек считает, что надеяться можно лишь на себя, взваливает всё на свои плечи, а потом обижается на окружающих в связи с их недостаточной инициативностью — узнаёте среднего собственника малого бизнеса?
А вот, скажем, тревожно-амбивалентный тип проживания привязанности — это когда «и вместе тесно, и врозь скучно»: человек не мыслит себя вне рамок компании, но при этом ругает свою работу на чём свет стоит. Такими часто бывают коллективы на дотренинговой стадии, когда инфантилизированные сотрудники критикуют всё, но мало чего делают для улучшения ситуации.
Причина столь тотального психологического отклонения в том, что в нашей культуре просто нету традиций формирования здоровой привязанности, особенно в период взросления личности.
Пройдитесь по детским площадкам, и вы увидите, как старательно выращивают новых клиентов для психологов («спиногрыз!», «куда полез!») — и новых неэффективных сотрудников для бизнесов («да откуда ж у тебя руки-то растут!», «неумеха!», «растеряха!»).
Все эти «добрые» родительские послания врастают фундаментальным импринтингом в психику человека и потом, в период подготовки отчёта или в ходе переговоров лет через тридцать, парализуют волю. Может показаться, что это прихоть нерадивого сотрудника. Но нет. Он реально парализован.
Культура жертвы
Конечно, мамочки не просто так одёргивают своих детей и лишают тем самым, например, мальчиков нормальной мужской инициации, которая потом так будет нужна для бойцовых качеств в отношениях с деньгами и бизнес-процессами.
И папы тоже не просто из ниоткуда лишают своих дочерей внимания и уважения, которое потом аукнется в выросшей девушке заниженной самооценкой и отсутствием чувства безопасности, тыла за спиной и корней под ногами. Ведь наши родители — сами продукты своей эпохи и своей культуры, и именно её они транслируют своим детям осознанно или неосознанно в ходе воспитания.
Культура — многовековая, российская, неласковая. Сильно упрощая эту нашу корпоративную культуру размером с государство, можно сказать, что она формирует у людей выученную беспомощность с сильно развитой вторичной выгоды от позиции жертвы. На первый взгляд, звучит непонятно, но я сейчас всё объясню.
Создавалась она век за веком в рамках довольно жестокой реальности. Такой, в которой от тебя ничего не зависит. Когда в любой момент с тобой (а также с твоей семьёй, с твоим бизнесом, с твоим делом всей жизни) могут сделать всё что угодно. Ничего не напоминает? Всё верно, это и есть основной коренной принцип существования тоталитарного государства: с любым из нас в любой момент времени молох может сотворить всё, что посчитает нужным. На такой почве не может вырасти инициатива. Потому что психика любого из нас заточена прежде всего на выживание. И если на отдельно взятой территории проявлять инициативу в течение многих веков опасно для жизни, то территория целиком будет мутировать в сторону этой самой выученной беспомощности.
В итоге, когда культура и среда постепенно приучают «среднего», обычного человека «сидеть и не рыпаться», то он в какой-то момент начинает искренне полагать, что ничего не может поделать с ситуацией, в которой находится. То есть он не врёт, что не может, — он действительно верит, что не может влиять. И как говорил Генри Форд, «если вы думаете, что можете, и если вы думаете, что не можете, вы в любом случае правы».
Ваш менеджер действительно не может сам вдруг решить звонить поставщику за два дня до надвигающихся дедлайнов, потому что его прадедушку за слишком яркую работу на кафедре отправили не на повышение, а на Соловки. Как сказали мне сотрудники одной огромной компании после первого тренинга по внедрению очень прогрессивной корпоративной культуры: «Вот вы нас проактивности учите, а меня за это с предыдущего места работы выпинали — больно, мол, умный, ошибки руководства замечать». То есть активным быть невыгодно.
А вот быть жертвой, зависимым, беспомощным, слабеньким, — наоборот, полезно. Как минимум — выживешь. Как максимум — дадут медальку. Так мало-помалу и формируется вторичная выгода виктимной (жертвенной) позиции размером со страну. И основная её выгода в том, что внутри этой позиции носитель может раздобыть хоть сколько-то чувства безопасности, стабильности. А может быть, даже реально выживет. «Бог терпел и нам велел», «вот приедет барин, барин нас рассудит», «плетью обуха не перешибёшь», «Бог дал — Бог взял»: мы не так далеко ушли от внутреннего психологического крепостного права. Потому что вне этой позиции чувства безопасности вообще нет. Чуть высунись наружу — или опричники, или чёрный воронок, или ещё какой Бенкендорф. А с пирамидой Маслоу не особенно поспоришь: пока не удовлетворена потребность в безопасности, до остальных потребностей у психики руки не доходят. Смешно выращивать Сколково среди запуганных на много поколений назад людей.
Я это всё зачем пишу? Не затем, чтобы принимать это как данность, и не для того, чтобы мы начали относиться друг к другу как к травмированным недорослям. Социальная психология — никогда не приговор. С момента признания своих трудностей начинается взрослая ответственность за их преодоление. Только когда мы, в пусть даже маленькой компании из пяти человек по доставке воздушных шариков населению, скажем друг другу: «Вот тут мы реально тупим — нам надо это в себе изживать», — с этого момента начнётся взрослая позиция присвоения ответственности.
Лечиться можно и нужно
Так что давайте переходить на конструктив. Основа позитивной психологии — это возможность в любой ситуации, даже самой ужасающей, найти зону своего влияния (и эта зона всегда есть, она была даже у Франкла и Шаламова в лагерях). А дальше — влиять что есть мочи.
Поскольку других сотрудников в обозримом будущем не предвидится, придётся лечить этих. В частности, самих себя.
Это не просто гуманизм — это скучный здравый смысл. Мы имеем деформированное советским прошлым население, дезориентированное безответственностью девяностых и эйфорией двухтысячных. И даже таких людей мало, ведь мы одной ногой на пороге демографической ямы: в начале 90-х было резкое снижение рождаемости, и сейчас, когда дети этого периода вступают в пору карьеростроительства, их малое число представляет собой реальную угрозу для бизнеса.
Хорошая новость в том, что всей истории России не удалось вытравить креативный дух и амбициозность национального характера. И мы на самом деле недооцениваем ресурсы своей национальной психологии и недокапитализируемся на них. Как сказал мне один иностранный топ-менеджер: «Вы даже не позволяете себе думать, насколько вы крутые. Русские за пять лет проходят двадцатилетний опыт Европы, но почему-то продолжают себя гнобить. Почему бы вам не начать в себя верить?»
Вот что бы предложил некий вселенский психотерапевт в подобной ситуации в качестве конкретных мер по оздоровлению.
Открытая коммуникация
Свободно обсуждать все вопросы в офисе вообще и те, что связаны с профилактикой чувства жертвы в частности. Кто-то не может чего-то? Он должен знать, что это всегда можно обсудить и за это ему ничего не будет. Наоборот, его похвалят за то, что озвучил трудность и начал тем самым работать над проблемой. Так мало-помалу будет формироваться чувство безопасности в коммуникации — то, что не двигалось с места годами, начнёт потихоньку приобретать черты решения и проекта. Чувство тупика станет уступать место ощущению если не власти над обстоятельствами, то возможности начать на них влиять.
Cбалансированная обратная связь
Наша культура обвиняющая и обесценивающая, это нужно компенсировать. Сбалансированная обратная связь — когда сотрудника сначала хвалят и только потом озвучивают, что можно было бы сделать иначе, и скрупулезно объясняют аргументацию этого самого «иначе».
Обратной связью пронизаны каждые пять минут нашей бизнес-коммуникации. Поскольку психологически рост возможен лишь при балансе вызова и поддержки, именно сбалансированная обратная связь становится ежеминутным образовательным процессом самообучающейся организации. Постепенно уходит депрессивная обесценивающая культура, приходит мотивация и ощущение, что «мы вместе можем менять мир к лучшему». Важно, что подобная обратная связь — не постоянное комфортное облизывание инфантильных обиженных малышей, а баланс вызова и поддержки: «Молодец, что постарался — а вот глянь, чего улучшить».
Разделение и возвращение ответственности, выращивание взрослой позиции в сотрудниках. Об этом написаны сотни томов по реинжинирингу бизнес-процессов, и проблема делегирования навязла в зубах. Задача обучающей среды — выращивать взрослую позицию. Согласно готовности и снабдив соответствующими инструментами, постоянно обеспечивать вызовом роста. Если вам удастся наладить этот процесс, то развивающихся, мотивированных, вовлечённых, лояльных сотрудников не миновать. Люди, вообще-то, хотят расти — я вижу это на каждом тренинге.
Мы сами себе среда
Вторая хорошая новость в том, что независимое человеческое существо очень при этом зависимо от внешней среды. Спрашивается — чего же тут хорошего? А вот чего: мы с вами можем эту самую среду и формировать.
На лекции Александра Маркова, популяризатора палеонтологии и эволюционной психологии, я с изумлением для себя выяснила, что всего 10% нашего социально ориентированного поведения зависят от генов, 20% поведения зависят от семьи, а целых 70% — от внешней социальной среды.
Так уж повелось с тех пор, когда мы бегали по саваннам компактными группами по 20–30 человек в надежде завалить мамонта. На максимальную эффективность в такой «проектной команде» выстроены нейронные сети в нашем могучем мозгу. Этим фактом объясняется загадочный феномен «почему русский не матерится в парижском лифте», или «как это Брину удалось там построить Google». Среда, знаете ли, располагает. Или нет.
Как эта информация применима к бизнес-процессам? Каждый из нас на уровне своей компании может перестать жаловаться на лень-инфантильность-безответственность коллег, а формировать именно такую среду, которая будет приглашать человека к адекватному и здоровому поведению. Целых 70% вменяемости в наших руках! Конечно, лучше, когда такая среда формируется осознанно и на уровне власти в компании — через постоянно выражаемую позицию собственника и топ-менеджмента, а также внятную, эффективную, вдохновляющую корпоративную культуру. Тогда коллективу гораздо сподручнее бегать по саванне за мамонтом.
Я намекаю на то, что каков поп, таков и приход. Как учат психотерапевтов — ваш клиент никогда не сможет вырасти больше того личностного уровня, какого достигли вы сами. Это же верно и для собственников — ни один сотрудник не может работать эффективнее того, кто во главе. И как показывает практика, когда главы компаний в состоянии открыто признавать и озвучивать свои недостатки, культура идёт по пути улучшения. Появляется возможность обсуждать сложности, увлечённо работать, а не отрабатывать план. Менять мир к лучшему. Создавать здоровую среду под силу каждому из нас. Больше некому.
Следующая публикация
Нет комментариев