Каким бывает консалтинг? Что такое производственный консалтинг? Как отличить эксперта от профана? Как понять, когда компания нуждается в консалтинговых услугах? Что делать, если сотрудники саботируют внедряемые инновации? Гость выпуска — Сергей Прокофьев — генеральный директор компании «Код бизнеса».

Консалтинг — сфера, в которой часто орудуют инфоцыгане. Но в каждом правиле есть исключения: бывает, что консалтинг — эффективный инструмент для бизнеса. Что он представлял из себя изначально, и чем является сейчас? Расскажет Сергей Прокофьев — генеральный директор консалтинговой компании «Код бизнеса».

Сергей, рад видеть тебя в подкасте

Взаимно. Тема действительно очень актуальна для наших современных реалий. В Россию консалтинг пришел не так давно в том виде, в котором он есть сейчас.

Расскажи о своей карьере

В консалтинге я 5,5 лет: сперва 4,5 года работал в нацпроекте, а сейчас — на себя. Набирался опыта в компаниях «Северсталь» (программа производственного консалтинга). 3,5 года проработал в Toyota — управлял отделом контроля качества и развитием поставщиков. А также в компании «Caterpillar». После нацпроекта перешел в свой бизнес, чтобы реализовывать проекты на коммерческой основе.

Что из себя представляет консалтинг?

Консалтинг переводится как “консультирование”. Это ребята, которые находят проблематику в компании, работают с ней, находят инструменты для устранения коренной причины, борются с ней и внедряют методы для повышения эффективности работы.

Консалтинг бывает финансовый, производственный и стратегический. Мы сконцентрированы на производственном.

Какие компании обращаются за услугами консалтинга?

Разные. Я реализовывал проекты от выращивания цветов и производства хлеба до машиностроения.


В рамках нацпроекта мы делали диагностику санаторию. Казалось бы — как ему можно помочь? Но процессов очень много: от уборки номера до получения компонентов для этой уборки. Поработать можно везде.


Например, лишние перемещения. Мы записываем подкаст. Сама запись — приносящая ценность операция. А мой приход, настройка света — ценности не несет. Важно найти операции, которые не приносят ценность, минимизировать их, и сделать так, чтобы человек выполнял больше операций, приносящих ценности.

Как понять, что пора привлекать консалтеров?

Так же, как когда что-то болит: низкая маржа, повышение себестоимости, неспособность справиться с объемами заказов, пересорт на отгрузки клиентам, жалобы клиентов.

Бывает, компания не знает, что у нее проблемы: “деньги на счет капают — значит, все хорошо”. Но можно зарабатывать эффективнее и больше, самому посчитать эффективность работы оборудования. Есть статьи и таблички — можете посчитать и удивиться.

Мы делали один проект: до консалтинга эффективность была более 60%, когда топовые показатели — 85%. Проблема была в простое, который мы помогли убрать. После нашей работы было более 70%.

Что делать, если подразделы компании живут каждый своей жизнью?

Часто отделы грызутся между собой. Можно сделать диагностику — как чекап организма. Иногда люди не знают о проблемах, пока они не дадут о себе знать. Онлайн-диагностика занимает несколько часов: мы прогоняем компании по опроснику и понимаем, на чем нужно сфокусироваться. Далее смотрим производство, качество, логистику, склады, даем конкретную проблематику и понимание, что с этим делать. Можно самим, либо с нами.

Как отличить хорошего консалтера от инфоцыгана?

Вопрос сложный: волшебной пилюли нет, которая поможет распознать, инфоцыган перед тобой, или хороший консультант.

У хорошего специалиста должно быть портфолио. Если его нет, он только начинает и просит много денег — я бы задумался, насколько он опытен в реализации проектов. Проекты идут по определенной логике: диагностика, разработка плана мероприятий, реализация, работа с командой. Также нужно уметь работать с командой: мотивировать, ставить цели и т.д. Это опыт, накопленный годами.


А также пустые обещания: если консультант обещает, что вы сделаете +50% — я бы ему не поверил.

Что является KPI от работы консалтера?

1. В первую очередь — деньги. Наша основная задача — чтобы компания начала больше зарабатывать при текущих затратах и ресурсах.


2. У производства есть KPI: сколько занимает цикл производства от того, когда на склад пришла продукция и до ее ухода. Цифры могут сильно отличаться от тех, какие мы предполагаем.

3. Выработка — показатель, насколько эффективно используются ресурсы, сколько единиц продукции можно произвести в единицу времени одним сотрудником, или количество за час. Это один из важнейших показателей бизнеса. Чем выше выработка — тем лучше и эффективнее работает компания и бизнес России в целом.

Расскажи про этапы погружения в бизнес-процессы компании

Много мемов про консалтеров в интернете о том, что у доски стоят ребята и рисуют линии на доске, рассказывая о том, как хорошо компания будет жить. Это совсем не так.


Это работа с клиентами, а они все разные. Отчасти нужно быть психологом: уметь разговаривать с разными людьми — с рабочими и руководством.

Отвечая на твой вопрос: происходит полное погружение и работа с компанией на их стороне — это классика project-менеджера.


Например, карта потока — один из важнейших инструментов диагностики, когда мы раскладываем весь процесс визуально, определяем задачи, перемещения, запасы, время, уровень качества, этапы, цикл производства.

Когда поняли весь процесс — находим узкое место на карте, и начинаем с ним работать. Смотрим, насколько загружены люди, стоим с секундомерами в производстве, смотрим все маршруты, строим карту перемещений.

Проведя полный цикл диагностики — переходим к разработке плана мероприятий. Смотрим, какой процесс важен для оптимизации, и начинаем с ним работать.

Что делать, если происходит саботаж?

Мы меняем организационные моменты и смотрим, где и что можно упростить, как минимизировать затраты и сделать работу эффективнее.

Саботаж происходит всегда. Мы приходим на предприятия, где процессы устоялись годами и начинаем их менять. Но людям не хочется менять свою жизнь — они привыкли так работать.

Чаще всего саботаж возникает потому, что люди боятся изменения процессов. Еще — менеджмент: не хочется ничего менять.


Сейчас бизнес в России быстро умирает — его съедает рынок: если твой сосед работает эффективнее — ты закроешься.

Руководитель должен быть лидером и вести команду за собой. А команда должна его копировать. Когда меняются процессы — люди начинают работать по-другому. Первое время ты можешь объяснять им, показывать, работать с ними. Когда процесс станет более привычным — они будут спокойно работать сами.

Как убедить сотрудников о необходимости внедрения инноваций?

1. Вести работу совместно с компанией: мероприятия разрабатываются совместно с рабочей группой предприятия. Все, что разработано совместно — принимается проще.

2. Экспериментировать — сначала реализуем мероприятие сами, пробуем, понимаем, работает ли оно. Потом выбираем время без ущерба производству и проводим эксперимент с сотрудниками. Смотрим, что получается. Делаем MVP, чтобы обкатать изменения.

3. В случае эффективности — накатывать изменения на производство: пишем инструкции, меняем процессы.

Чем чреваты ошибки в консалтинге, и что делать, если они допущены?

Не сработает только в случае, если пришли непрофессионалы. Если они начнут внедрять новые процессы — могут испортить все производство, и оно может остановиться. Цена ошибки может быть очень дорогой.

Есть здравый смысл, и есть специалисты на стороне предприятия, которые должны стопорнуть мероприятие в случае неудачи. Лучше сделать эксперимент и понять на его этапе, что идея неудачная: при задумке она была крутой, но на практике — не сработала.

Что можно прочитать про эффективный менеджмент и лидерство?

1. У меня есть TG-канал— правда, пишу туда редко.

2. Сейчас читаю книгу — «Сам себе MBA» (Джош Кауфман) — там есть ссылка книг, по менеджменту и личностному росту, которую собрал автор. 

3. Также советую книгу — «Учитесь видеть бизнес-процессы» (Майк Ротер, Джон Шук)— про то, как строить карту потока, положить на бумагу процесс и увидеть проблематику.

4. Еще рекомендую книгу «Deadline. Роман об управлении проектами» (Том ДеМарко)— про сказочную страну, в которую попадает герой и реализует проект.

5. Также понравилась книга «PIXAR. Перезагрузка. Как вдохнуть в бизнес новую жизнь» — история ее возникновении, когда собственником был Стив Джобс.

Как быть, если все вопросы решает только руководитель?

Это вопрос к руководителю — насколько он доверяет своей команде, и зачем ему команда, если он завязывает все на себя?

Проблема более глубокая: мы вышли из СССР в 1992 — тогда не было менеджмента в принципе. Школа менеджмента появилась только недавно: мы начали читать книги, учиться, у нас появились иностранные компании, наши сотрудники учились работе у иностранцев. У них абсолютно другой менеджмент: раз в неделю гендир собирает команду сварщиков и пьет с ними чай, разговаривая об их проблемах. Раньше в России так никто не делал.

Сейчас в России есть очень крутые управленцы — Владимир Седов, основатель и совладелец «Асконы», создатель города Доброград, Михаил Токовинин, amoCRM, Андрей Кривенко, «Вкусвилл».


Регламентов и процессов должно быть нужное количество, без фанатизма, и они должны работать.

Что выбрать компании: управляющего директора в штат, или команду консалтинга?

Очень много компаний сейчас ищут lean-специалистов, руководителей проектного офиса, специалистов по бережливому производству и т.д.


Хороший сотрудник стоит дорого. Провести бесплатно аудит — все равно, что жить без еды. Хороший аудит — это неделя работы, его за час не сделаешь. Бесплатно не работает никто.

Дай совет, как как определить ключевую проблему компании

Руководитель всегда знает, какие у компании проблемы. Я бы отстранился от компании и посмотрел на нее сверху (helicopter view), а не как руководитель. Что хочет от нас клиент? Даем ли мы ему это? Если мы не даем ему необходимый продукт нужного качества в заданный срок — это и есть наша проблема.


Одна из главных проблем — оставить сотрудника работать на предприятии, где никто не хочет работать. Люди хотят работать в удобных условиях, с эффективным и удобным рабочим местом.


Согласно опросу, не всегда зарплата на первом месте: людям хочется, чтобы работа была комфортной.

Репост этого выпуска своим коллегам — плюс в вашу digital-карму! ^_^

Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу подкаста «Маркетинг и реальность», где выходит дополнительный материал по темам маркетинга, брендинга, PR и закулисье написания книги про бренд-архетипы на российском рынке.

Над материалом работали:

- Анастасия Дяченко — редактор, информационный голос;
- Александр Дяченко — бренд-стратег, автор подкаста «Маркетинг и реальность».

По вопросам рекламы, участия, спонсорства и нативных интеграции в бренд-медиа и подкаст «Маркетинг и реальность». 

#подкаст #маркетингиреальность #бизнес #консалтинг #производство #предпринимательство #бизнесконсультант #производственныйпроцесс