KPI

Менеджеры и предприниматели, которые имеют опыт внедрения KPI, делятся результатами, рассказывают о затратах, преимуществах и скрытых недостатках подхода.
1. Ирина Булдыгина, директор компании «МАС-Альбион»:
В 2008 году наша компания стала активно развиваться, как следствие, начался активный набор персонала. Начинали с укрепления сбыта, после чего почувствовался провал в снабжении, укрепили снабжение — появилась резкая нехватка в логистике, затем в бухгалтерии и т.д. Через собеседование проходили десятки человек в месяц, но, несмотря на достаточно жесткий предварительный отбор, со многими приходилось прощаться в первые два месяца работы.
Причины разные, но в большей части — несоответствие персонала ожидаемым результатам. Стало понятно, что необходима система KPI, мотивации, чтобы сформулировать свои ожидания и четко показать новым сотрудникам, что от них требуется. Да и с теми, кто уже давно работал, необходимо было расставить приоритеты, обновить показатели. Текущие условия рынка требовали практически полного пересмотра задач и подходов в их решении. Так наша компания приступила к внедрению МBО (Management by Objectives — управление по целям).
На первоначальном этапе некий набор KPI нам был рекомендован. В процессе работы появились и продолжают появляться свои KPI, которые формируются вместе с тенденциями рынка, этапами и стратегиями развития нашей компании. В программе, которой мы пользуемся, создан обширный справочник KPI, который практически полностью синхронизирован с 1С, а в итоге мы получаем полный отчет о деятельности компании в одном месте.
2. Максим Старцев, управляющий директор «МАС Групп»:
На внедрение методологии МBО, стандартизацию бизнес-процессов и создание системы KPI понадобилось более трех лет и более миллиона рублей. 70% этих цифр можно списать на поиск верного пути к заветной цели. Мы работали с разными бизнес-тренерами, пробовали внедрить различное программное обеспечение, что отнимало и деньги, и время. На должном уровне обеспечить выполнение реальных жизненных управленческих задач и внедрить методологию МBО в каждодневную жизнь сотрудников мы смогли, только разработав универсальную для всех подразделений единую мотивационную среду. Если бы этот инструмент был в нашем распоряжении в начале пути, обошлись бы гораздо меньшими ресурсами.
На основе среднерыночной цены каждой должности, возможностей бюджета и квалификации сотрудников составляется премиальный фонд на квартал. Чтобы получить всю сумму, сотрудник должен выполнить на 100% все показатели, закрепленные за ним в матрице МBО. Программный продукт, с которым мы работаем, помогает сделать это без особых усилий. Каждый недовыполненный показатель лишает сотрудника части премии и наоборот. Система оценки эффективности сотрудника состоит из трех элементов: показатели KPI, SMART-задачи и оценка внутреннего клиента.
Чтобы получить достойную заработную плату, сотрудник должен достигать измеримых результатов в своей работе, своевременно выполнять отдельные задачи и поручения руководителя (SMART) и эффективно взаимодействовать с сослуживцами и руководством. Доля каждого элемента в премиальной части заработной платы каждого сотрудника рассчитывается индивидуально, в зависимости от его должности и функциональных обязанностей, но рекомендуемое соотношение — 85/10/5. Без этого будет получен только оклад, а это лишь 30% возможной заработной платы. Существует положение о премировании и положение об МBО, все регламентировано и используется в соответствии с трудовым кодексом РФ.
80% наших сотрудников положительно отнеслись к введению KPI. Кто-то настороженно, но это быстро сменилось принятием перемен. Были и те, кто покинул компанию, так как не хотел и не умел работать на измеримые показатели. У нас были разные вектора развития, и расставание проходило без претензий по обоюдному согласию: все результаты, которые мы хотели получить от человека на определенной должности, были определены «на берегу». Никаких обид — результат был оговорен заранее в конкретных цифрах и показателях. На сегодняшний момент методология управления по целям настолько вжилась в наше сознание, что никто из сотрудников не согласится отказаться от этой системы.
3. Алексей Сюкрин, директор компании «Руспласт»:
Важные показатели определить несложно — есть цель, есть цифры, которыми мы считаем и контролируем достижение этой цели. Иногда сложно понять, что цели меняются и важные показатели не вечны, они меняются с течением времени, реагируют на влияние внешней и внутренней среды. И должны корректироваться и пересматриваться, но без революций, ведь неправильно, когда несколько лет эффективность сотрудника измеряется одними показателями, а в один прекрасный момент ему говорят, что теперь он должен работать совсем в другом направлении. Так можно потерять и сотрудника, и достигнутый результат. Важно не просто выбрать важные показатели, а сделать систему KPI гибкой и приспосабливаемой под внешние условия.
До внедрения системы средняя эффективность одного менеджера составляла 1,75 млн приведенной прибыли, после — 2,25 млн. Система KPI избавила нас от ситуации, когда менеджеры, набрав ключевых клиентов и обеспечив себе достойные продажи и зарплату, начинают «выбирать» клиентов, все реже используя функцию «дожима» клиента до сделки. Продажи растут медленно, и некоторые клиенты не получают того внимания и сервиса, который им необходим.
4. Ольга Артюшкина, директор офиса внедрения и сопровождения филиала компании «1С-Рарус» по СЗФО:
Мы внедрили систему KPI в нашей компании около семи лет назад. Компания была и остается прибыльной, у нас все было отлично, но по факту это была стагнация — мы не развивались. Другая причина — отсутствие фокуса. У компании много смежных видов деятельности, мы продаем и оказываем большое количество продуктов и услуг. Семь лет назад у нас не было ощутимого фокуса, направленности на определенный сегмент. В итоге возникали ситуации, когда мы гнались за несколькими зайцами и не ловили ни одного.
Нужен был инструмент, который помог бы, с одной стороны, сфокусировать внимание всех руководителей на важном аспекте, а с другой — оценивать эффективность работы сотрудников в различных направлениях. Показателей чистой и валовой прибыли как критериев эффективности нам уже было недостаточно: мы хотели измерять успех бизнеса в размере доли рынка, количестве привлеченных новых клиентов, проданных по направлению продуктов, показателях оценки удовлетворенности.
В продающих подразделениях показатели касаются прироста клиентской базы (количество новых клиентов за определенный промежуток времени), количества повторных покупок, среднего чека. У производственных отделов — количества благодарных отзывов клиентов, показателя оценки удовлетворенности (например — не ниже 4,9), закрытых часов работ. У отдела рекламы и маркетинга — показателя ROI, количества привлеченных целевых лидов, у HR — показателя текучки кадров, количества закрытых позиций, у линии консультации — процента закрытых вопросов, скорости реакции на обращение.
К внедрению KPI-системы сотрудники компании отнеслись положительно. Раньше специалист не всегда понимал, чего от него хочет руководитель и почему он этого хочет. Например, начальник спрашивает у менеджера, почему у того нет продаж по определенному направлению. А менеджер в этих продажах и не заинтересован — ему доход приносит другой продукт, поэтому он продвигает его. Теперь все подобные показатели введены в систему KPI, и каждый сотрудник четко понимает, каких конкретных результатов он должен достичь по итогам месяца, что ему это принесет и чего он лишится, если не выполнит план, а также по каким результатам руководитель будет оценивать его эффективность. Первые полгода возникали некоторые моменты недопонимания, небольшая путаница в расчетах, но со временем все вопросы разрешились.
5. Людмила Богуш-Данд, учредитель компании BogushTime:
Я внедрила у себя в компании систему статистик по МАНХ (модель административного ноу-хау). Внедрение системы статистик было связано с внедрением самой системы МАНХ, к необходимости которой я пришла, когда увидела, что бизнес требует моего постоянного присутствия.
Внедрение заняло около года и обошлось мне в несколько тысяч долларов, но я не могу сказать, что это была именно плата за внедрение системы показателей, ведь это был полный переход на новую систему управления. Я сразу хочу заявить для тех, кто надеется обойтись «малой кровью», — не выйдет! Есть простое правило: когда начинаешь наводить порядок, обязательно вылезает беспорядок, которого раньше просто не было видно. Как только начинаешь вводить систему показателей, сразу становится очевидной необходимость перестраивать всю компанию, технологично налаживать процессы, писать должностные инструкции, внедрять внутреннее обучение.
В компании зарплата всех сотрудников зависит от дохода компании. Есть процентный фонд оплаты труда, в него входят деньги в зависимости от общего дохода компании, и у каждого сотрудника есть собственный «вес» на шкале — чем выше пост, тем весомее. Оплата происходит по принципу: есть доход — есть зарплата, нет дохода — нет зарплаты.
Результат виден сразу и оценивается очень просто: графики статистик растут. Вы можете получить мгновенный результат — это несложно. Сложно его удержать. С системой показателей нужно постоянно работать, для ее оживления у нас внедрены: на каждом посту — ежедневное планирование с тайм-калькуляцией и маршрутом дня, недельное планирование/отчетность с фокусом на результат, дневник состояний для работы с наклоном графика статистик, планирование на три месяца вперед, на некоторых постах до года. По подразделениям внедрено тактическое планирование на шесть недель, недельное планирование и еженедельные координации; по компании — матричное стратегическое планирование и тактическое планирование на шесть недель. Мы постоянно применяем матричное планирование вперед и точный контроль каждого дня — это является бизнес-процессом компании.
Источник: Kontur