Как найти, вырастить и удержать менеджера по продажам

Стандартных и исполнительных менеджеров по продажам сейчас уже недостаточно, бизнес нуждается в лучших и результативных — тех, чьи результаты вдохновляют всю команду искать свой максимум, а руководителя — гордиться, что в его подчинении есть такие профессионалы.

Часто можно слышать мнение, что «продавец от бога» — призвание, якобы с этим даром можно только родиться. Это не совсем так.

Талант, харизма, пресловутое чутьё — всё это лишь факторы, которые могут повлиять на успех специалиста. Лучших специалистов во многом формирует среда, в которой они находятся. Только если руководитель готов вкладывать своё время, знания и ресурсы в развитие сотрудника, он становится той самой «машиной продаж», которую каждый хочет видеть в своей команде.

Там, где одарённый, но лишённый глубинной мотивации специалист сдаётся, настоящий «результатник» продолжает идти к победе и в итоге приходит.

Но как распознать перспективного специалиста и «вырастить» его внутри своей команды? И, что не менее важно, как сделать так, чтобы в один прекрасный день он не решил покинуть компанию?

Одним из самых показательных случаев в нашей практике стал кейс компании по продаже обуви, где сменился руководитель отдела продаж (РОП), в результате чего традиционная в отделе иерархия со «звёздами» и «отстающими» перестала играть прежнюю роль. Большинство сотрудников изо всех сил показывали своё недовольство изменившимся стилем руководства, треть покинула компанию в первый месяц, и это оказалось лишь началом.

Проработав в компании много лет, старожилы не хотели привыкать к новым правилам, а потеря прежних привилегий явно задела их самолюбие. В результате практически все, кто занимал своё место более 5 лет, ушли. Остались гибкие и готовые к переменам.

Удивительно, но один из самых отстающих сотрудников вскоре начал улучшать свои показатели, и происходило это настолько стремительно, что уже через три месяца его уверенно можно было назвать негласным лидером коллектива, который работал и больше, и эффективнее остальных.

Главная заслуга в такой трансформации, безусловно, принадлежала новому руководителю. Восприняв уход старожилов как личный вызов, бросил все силы на развитие оставшихся и новых сотрудников, нанимая для этого лучших специалистов, жертвуя личным временем и позволяя молодым участвовать в принятии решений.

В итоге такой подход себя оправдал: продажи выросли, а назначение нового РОПа посчитали одним из лучших кадровых решений, которые принимало руководство за последние 5 лет.

Выводы простые: давайте каждому возможности для роста, не жалейте ресурсов и энергии на развитие перспективных подчинённых. Вполне возможно, что результаты вас сильно удивят.
Удержать, нельзя отпустить
Старая истина, гласящая, что «незаменимых нет», конечно, верна. Но также верно и то, что уход по-настоящему эффективного сотрудника может очень больно ударить по результатам, а восполнить такую потерю оперативно попросту не получится. В итоге руководителю иногда целесообразно попытаться удержать сотрудника, а не отпускать его «без боя».

С подобной ситуацией сталкивался РОП одной из ИТ-компаний, офисы которой располагались сразу в нескольких странах. В разгар пандемии один из самых результативных менеджеров по продажам положил на стол заявление об увольнении, а во время разговора выяснилось, что главной причиной стала эмоциональная усталость от работы, а не условия труда.

Положение спас контроффер, где самым нужным пунктом для менеджера стал переход на свободный график в период локдауна.

Руководителю удалось правильно понять причины тревоги и приближающегося выгорания своего сотрудника. Необходимость работать с прежней интенсивностью в замкнутом пространстве, пусть и собственного дома, морально давила на менеджера, создавая тяжёлый эмоциональный фон. В этом случае переход на свободный график стал той самой разрядкой, которая была ему необходима. Потери результата не случилось.

Вывод: попытайтесь понять реальную потребность вашего сейлза, даже если он о ней не говорит.
На что обратить внимание?
Про качества идеального продавца написаны уже тысячи статей, так что транслировать их содержание вновь не вижу смысла.

Предлагаю пойти другим путём: перечислим возможные признаки, указывающие на то, что тратить время и ресурсы на развитие именно этого менеджера не стоит. Опять-таки за всем этим стоит мой личный опыт и понимание того, какие качества человека в действительности влияют на его карьерные успехи.

× Не проявляет проактивность в поиске клиентов.
× Не способен признать свою вину в провале.
× Работает только с определённым списком задач.
× Продажи не являются для него главной страстью.