Для повышения эффективности труда при управлении персоналом можно использовать даже стрессовые ситуации. Главное – делать это грамотно и под контролем руководства. Как внедрить корпоративные ценности и использовать их в управлении персоналом организации

Одним из важнейших методов управления персоналом является разработка и внедрение корпоративных ценностей. Работа по их формированию, изменению и внедрению в коллектив должна вестись регулярно и планомерно. Многие компании принимают за ценности следующие критерии: • честность • командность • эффективность • развитие • надежность • профессионализм Как проверить, провозглашают ли ценности важность не только качества работы, но и ее безопасности Настоящие ценности направлены на то, чтобы создавать комфортные условия труда и оберегать персонал от опасностей и травм. Проанализируйте, за что наказывают и поощряют в вашей компании: • Руководитель получит взыскание, если не выявит недостатки, представляющие угрозу для жизни и здоровья людей? • Работник может не соблюдать дресс-код, и никто его за это не накажет? Если ответы утвердительные, выбранные вами ценности не работают.

Как обучить возрастных сотрудников новому методу работы Управленцы – в основном люди, которым больше 50 лет. У них настороженное отношение ко всему новому, а обучение они рассматривают как пустую затею, так как не верят, что освоят новые методы работы. Это не означает, что нужно отказываться от внедрения инноваций и что сотрудники в возрасте реально не могут освоить что-то новое. Нужно иначе подать информацию об обучении, учитывая отношение работников к нему, снизить сопротивление. Управление процессом развития персонала в любом ООО должно основываться на нескольких приемах. • Прием 1. Не заявляйте сразу возрастным сотрудникам, что научите их новому и позволите развиваться. Подавайте обучение, исходя из «эмоции счастья». У людей в возрасте она не такая, как у сотрудников в 20-30 лет. Понимание счастья у них складывается из трех факторов: стабильная работа; время для отдыха и заботы о своем здоровье; время для близких – больше быть с ними, проводить досуг. Определите, какое предложение работодателя смогут оценить сотрудники со стажем, исходя из их «эмоции счастья». То, которое позволит им выполнять тот же объем работы, что и раньше, но легче и быстрее. А значит, получить больше времени на отдых и восстановление, тратить меньше сил, больше отдавать своим родным и близким. Именно так и подавайте необходимость обучения. • Прием 2. Для этого проводите собрания, на которых выступайте с презентацией. Рассказывайте о способе облегчить и ускорить работу. Давайте возможность сотрудникам в возрасте самим инициировать свое обучение. Самый подходящий формат – коучинг. Если возрастной работник сам запрашивает обучение для себя, он сам же ставит перед собой цели и задачи, определяет формат занятий. Такой формат обучения, как коучинг, предполагает диалог тренера и сотрудника, обмен мнениями. Преподаватель признает опыт работника. Сотрудник видит, что его уважают. • Прием 3. Развейте опасения, что освоить материал не получится. Хотя сотрудники в возрасте считают себя опытными, когда речь заходит об обучении, начинают сомневаться, что смогут освоить материал. Покажите, что освоить новое несложно. Изобразите в виде схемы алгоритм действий пошагово. Заверьте, что у работников будет возможность не раз все опробовать на практике под наблюдением опытного коллеги. • Прием 4. Организуйте посттренинговое сопровождение. Если в ходе работы у сотрудников возникнут проблемы, можно будет сразу получить помощь и поддержку. Чтобы подбодрить возрастных работников, напомните им об их прошлых достижениях. Так вы покажете, что верите в них, не сомневаетесь, что они справятся, воодушевите. Опасения и сомнения у них уменьшатся. • Прием 5. Попросите опытных сотрудников предложить, что можно автоматизировать в работе, чему обучить молодых. Это позволит: показать, что вы цените опыт и знания работников в возрасте, хотите получить их профессиональный совет; подтолкнет их к осознанию, что нужно овладевать новыми методами. После этого вы легко мотивируете возрастных сотрудников обучаться. Продумывая, что можно автоматизировать, возрастной сотрудник сам увидит свои пробелы. Это же произойдет и в ходе разработки программы для молодых работников. • Прием 6. Не включайте в учебные группы и возрастных сотрудников, и молодежь. Подавайте информацию порциями. На фоне молодых, которые моментально схватывают все новое, особенно то, что касается новых технологий, люди в возрасте могут сконфузиться. Это не способствует успеху обучения. • Прием 7. В тренеры берите тех, кто способен тщательно и терпеливо объяснять материал. Для возрастных сотрудников профессионал – это тот, кто не только разбирается в материале, но и может его понятно объяснить. Выясните, кто из специалистов, разбирающихся в нюансах нового метода, может говорить медленно и простыми словами, внимательно выслушивать людей в возрасте, отвечать на их вопросы, не задевая самолюбия, увязывать новый материал с тем, что уже известно. • Прием 8. Обучая возрастных сотрудников, используйте четыре канала восприятия: слуховой, зрительный, кинестетический дигитальный (связанный с логикой). Подавайте возрастным сотрудникам информацию так, чтобы они задействовали все каналы. Тогда они быстрее освоят метод. Чтобы задействовать дигитальный канал, применяйте ассоциации и абстрактные образы.

Как сделать вышестоящих руководителей ответственными за развитие перспективных сотрудников Включите в KPI каждого вышестоящего руководителя такой показатель – «Подготовка участника системы развития к самостоятельной работе в качестве управленца». Дайте расшифровку – перечислите, чему конкретно нужно его научить. Укажите, как измерите результат. Если самого KPI и критериев его оценки недостаточно, отдельно подробно пропишите, что должен делать руководитель. Вплоть до того, какие советы и по какому поводу давать, какие задачи ставить. Задачи подберите так, чтобы, выполняя их, сотрудник развивал нужные навыки. Как поднять мотивацию персонала и снизить текучесть кадров в периоды кризиса Если в организации наблюдается заметный рост текучести кадров по сравнению с прошлым периодом, значит, есть негативная тенденция в мотивации и удержании персонала. Причем доходы и наполнение соцпакета могут быть приемлемыми, но работники не хотят быть живы только хлебом единым. Сотрудникам нужно понимать, как оценивается их труд, замечают ли руководители их усилия. Не получая этого, люди чувствуют себя некомфортно и уходят из компании. Чтобы исправить положение, нужно усилить нематериальную мотивацию. Для этого можно использовать несколько способов: • Устраните основания для беспокойства о будущем. • Объявите: «У нас кризиса не было и нет!» Если сотрудники не уверены в том, что будет завтра с компанией, а значит, и с ними, это их демотивирует. Они хуже работают. Но если устранить неуверенность, мотивация возрастет. • Издайте приказ гендиректора: ругать сотрудника не чаще двух раз в месяц. Внедряйте упреждающую обратную связь. Требуйте, чтобы руководители подразделений, общаясь с подчиненными, делали акцент на позитиве, а не на недостатках и ошибках, прекратили постоянно критиковать сотрудников. • Сделайте так, чтобы на работе было интересно. Устраивайте встречи с известными людьми. На встречи можно приглашать авторитетных людей в той отрасли, в которой работает компания, а также знаменитостей, которые известны всем: актеров, певцов, политиков, ученых. Работники увидят вживую тех, о ком читали в газетах или смотрели в телепередачах. • Договоритесь с ближайшими к офису фирмами и кафе о скидках для сотрудников. Такие приятные бенефиты сотрудники воспримут как . • Введите правило: каждый месяц – корпоратив. Они не обязательно должны быть сложными и затратными. Например, в июле – поход в театр, в августе – прогулка по городу, в сентябре – выезд на пикник. Главная цель корпоративов – подарить эмоции, создать настроение. • Дайте свободу и ответственность. Пусть сам сотрудник ставит себе задачи и оценивает работу. Схема следующая: управленец демонстрирует цели подразделения, что оно должно сделать, исходя из задач компании. Кратко говорит об этом, а потом просит каждого подчиненного предложить свой план работы, чтобы достичь целей подразделения. Подчиненные обсуждают планы с руководителем и совместно их утверждают.