Топ-менеджемент реализует политику (сформулированную советом директоров) в цели, стратегии, бизнес-планы, бюджеты и проекты. Топ-менеджмент принимает решения, которые влияют на каждого сотрудника организации, а также несут ответственность за успешность или неудачи организации. Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за различные направления деятельности организации или компании. К каждой позиции выдвигаются определенные требования, охватывающие образовательные, личностные и другие характеристики топ-менеджеров. Позиции топ-менеджеров генеральный директор; исполнительный директор; технический директор; операционный директор; финансовый директор. Сегодня период стремительного рыночного роста организаций различного профиля и направления уже заметно снизил свои темпы, и наступает период, когда экономический успех любого предприятия во многом зависит от грамотного управления им. И теперь на первое место повсеместно выходят как профессиональные навыки, так и личные качества людей, профессия которых носит название топ-менеджер. Обычно – это первые лица компании, то есть директора, президенты, либо председатели правления. Иногда они могут быть непосредственно собственниками, или совладельцами бизнеса. Так же, к этой профессии могут относиться и другие специалисты, такие как: коммерческий или финансовый директор, директор по производству или развитию, руководитель отдела маркетинга, директор по безопасности, или руководитель информационного отдела. Всё чаще к категории топ-менеджеров причисляют и руководителей отделов информационных технологий. Если ориентироваться на опыт развития европейского рынка, то именно ведущие специалисты по ИТ – одни из первых кандидатов на пост генерального директора.

К какой бы категории не относился управленец, самым значимым остаётся требование к образованию и опыту работы. Требуется высшее образование, и, как правило, не одно. Само слово «топ-менеджер» имеет иностранные корни, и поэтому нередко от соискателя на эту должность требуется Качественное образование за рубежом. К тому же, на отечественном рынке труда весьма ощутим недостаток по-настоящему профессиональных специалистов в области управления. Это, в первую очередь, связано со спецификой образования. Что касается опыта, то здесь требования работодателей в основном сходятся. Компании редко принимают на такие должности слишком молодых специалистов. Предпочтение отдаётся кандидатам 35-45 лет, имеющих опыт работы в этой сфере не менее 5 лет. Другие требования, предъявляемые к кандидатам на должность топ-менеджера, это – ответственность, навыки по планированию и контролю, знание маркетинговой стратегии, умение определить тенденции рыночного развития. Найти действительно профессионального топ-менеджера совсем не просто. По-настоящему грамотные специалисты очень ценятся, и крайне редко оказываются в свободном поиске работы. Российскому предпринимательству уже более 10 лет, за это время компании успели адаптироваться к рыночным преобразованиям, набрать обороты, разобраться в премудростях менеджмента и маркетинга. Среди менеджеров российских компаний малого и среднего бизнеса сегодня в основном преобладают предприниматели-собственники. Чаще всего они совмещают и функции стратегического планирования, и функции оперативного руководства. Такое совмещение, конечно же, имеет свои достоинства и недостатки.

Многие российские компании уже достигли зрелости. На этой стадии, как правило, несколько замедляются темпы роста основных показателей деятельности фирмы, хотя и имеется высокий потенциал для их улучшения. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо провести множество преобразований и изменений в организационной структуре, производстве, маркетинге и т. д. Неизбежно изменение стратегии. На этой стадии стратегия завоевания прочных позиций на рынке меняется на лидерскую. Генерирование изменений требует от владельца бизнеса разносторонних профессиональных знаний, а реализация изменений - огромных управленческих усилий. Как невозможно все знать и уметь, так невозможно везде успеть и со всем справиться. Тогда и появляется необходимость в привлечении в компанию партнера, с которым можно разделить круг своих "несовместимых" задач и, как вариант, отдать блок функций, связанных с оперативным управлением. Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия.

Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций: - поиска вариантов организации и ведения бизнеса; - обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса. Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия. Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций: - поиска вариантов организации и ведения бизнеса; - обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.

Эти задачи для компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т. е. способные к алогизму мышления. Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа топ-менеджеров в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности. Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований.

По нашему мнению, существует и вторая задача топ-менеджера, которую можно определить как менее творческую, в отличие от первой, но требующую такого же серьезного внимания и привлечения специалистов высокой квалификации. Топ-менеджер должен обеспечить устойчивость функционирования компании на рынке в выбранной нише и перспективу развития предложенного бизнеса. Обращаясь к логике в математике, можно сказать, что первая задача — это необходимое условие, а вторая — достаточное. Цель достигается, когда в математике сформулированы в совокупности и необходимые, и достаточные условия, а в бизнесе выполняются обе обозначенные задачи. Для реализации второй задачи необходимо иметь: приемлемый уровень финансово-экономических показателей компании, соответствующий успешному ведению бизнеса; отлаженную систему менеджмента качества продукции; оптимальное соотношение цены и качества на производимую продукцию; эффективные системы материально-технического снабжения, бюджетирования, управления персоналом; программу оперативного и стратегического планирования; развитый социальный блок компании и еще многое другое. От перечня вопросов, подлежащих решению для выполнения второй задачи, может заболеть голова даже у самого талантливого и дееспособного топ-менеджера.

И, естественно, он начнет перекладывать решение перечисленных вопросов на других специалистов компании в рамках создаваемых функциональных подразделений. Таким образом формируется функциональная структура управления компанией. Рассмотрим, что из этого получается на практике. Прежде всего рассмотрим некоторые недостатки в организации управления компанией, возникающие при использовании функционального подхода. Функциональная структура организации управления унаследована от действовавшей в бывшем СССР административно-командной системы организации экономики и продолжает оставаться основной для отечественных компаний.

Эта методология управления компаниями как базовая существовала до 1980 гг. и в мировой экономике, поскольку отсутствовали необходимые программно-технические средства для формирования иных, более совершенных подходов к управлению компаниями. Принципиальными недостатками функциональной структуры являются: - разделение функций целостного объекта управления, каковым является компания, между слабо взаимодействующими между собой структурными подразделениями, что в конечном счете приводит к проявлению в их работе монополизма, основанного на собственных интересах; - условность и нечеткость в разделении полномочий и ответственности между структурными подразделениями компании; - плохая информационная проницаемость каналов взаимодействия структурных подразделений по горизонтали и вертикали, снижающая оперативность и качество принимаемых менеджерами решений.

Итак, при создании специализированных функциональных подразделений для решения комплекса вопросов по второй задаче численность персонала компании стремительно увеличивается, а уровень ее управляемости так же резко падает. Таким образом, складывается типовая для большинства компаний ситуация, когда топ-менеджер получает «вязкую» модель управления, при которой компания не способна к быстрому реагированию на изменение конъюнктуры рынка и инновациям. Недостатки функциональной структуры управления наиболее отчетливо проявляются при возникновении особо сложных ситуаций. В этом случае компания начинает терять управление, и так называемый функциональный менеджмент трансформируется в ситуационный, базирующийся на опыте и личностных характеристиках руководителей и использующий субъективные критерии правильности принимаемых решений. Осознавая недостатки действующей модели управления, топ-менеджер, как правило, ищет выход из сложившейся ситуации в приобретении информационных систем различного назначения. Центральное место среди них занимают информационные системы управления ресурсами компании, так называемые ERP-системы.

Наиболее продвинутыми за рубежом и на российском рынке являются программные продукты фирм SAP AG, Oracle и Microsoft, реализующие ERP-системы, дополняемые OLAP-системами (On Line Analytical Processing), предназначенными для анализа и обработки информации в реальном масштабе времени на рабочих местах пользователей. Это достаточно дорогие программные продукты, требующие для установки и обеспечения функционирования привлечения высококвалифицированных дилеров из названных выше компаний-производителей и обучения собственного персонала. Парадокс для топ-менеджера, принявшего решение о внедрении современных программных продуктов, реализующих ERP-системы, состоит в том, что затраченные средства и организационные усилия не приносят желаемого результата. Ориентируясь на функциональный менеджмент, компании создали внутри собственной структуры разнородные и не совместимые по организации данных и используемому нормативному обеспечению локальные информационные системы, реализующие функции существующих структурных подразделений.

Объединить этот набор «лоскутных» локальных систем в единую систему управления компанией, используя для этого только современный набор программных средств, невозможно. Хаос нельзя ни автоматизировать, ни информатизировать. На сегодняшний день можно утверждать, что функциональная структура организации управления исчерпала свои возможности. На смену ей в мировой практике пришла методология процессного менеджмента, зафиксированная, в том числе, в системах всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management), системе управления потоками работ (WFMS — Work Flow Management System), а также в международных стандартах менеджмента качества управления серии ИСО 9001:2000. В небольшой по объему статье нет возможности останавливаться на сути процессного менеджмента.

Далее мы рассмотрим, какие возможности для топ-менеджера открываются при переходе к процессной структуре управления компанией в целом. Упрощенная схема, показывающая роль топ-менеджера по управлению компанией с организационной структурой, сформированной по методологии процессного подхода: на начальном этапе выделяются укрупненные группы процессов, именуемые далее бизнес-процессами, такие как: материально-техническое обеспечение; жизненный цикл продукции; финансово-экономическая деятельность; маркетинг и инновации; управление персоналом; документооборот, учет, контроль и нормативное обеспечение; социальный блок процессов и др. Как правило, число выделяемых укрупненных процессов не превышает десяти.

По каждому из них назначается руководитель, который едино лично несет ответственность за организацию и результаты руководимого им процесса. Этапы реализации каждого из выделенных бизнес-процессов обеспечивают специализированные функциональные подразделения, сотрудники которых административно подчиняются руководителю функционального подразделения, а по организации работ — руководителю процесса.

Последний является главным контактным лицом для заказчика проекта, по которому работает компания и, что самое существенное, подчиняется непосредственно первому лицу компании, каковым и является топ-менеджер. При таком подходе топ-менеджер освобождается от необходимости вникать во все детали возникающих ситуаций и получает возможность, работая только с руководителями процессов, обеспечивать оперативное управление компанией в объеме всего комплекса вопросов, составляющих содержание первой и второй задачи. Описанная схема организации лишена указанных выше недостатков функциональной структуры управления компанией.

Для практической реализации процессного подхода к управлению компанией разработаны программные продукты, включающие набор методологий, зафиксированных в международных стандартах IDEF0, IDEF3, ARIS, DFD. Итак, каковы же место и роль топ-менеджера в управлении компанией? Топ-менеджер должен сочетать генерирование бизнес-идей и позиционирование компании на рынке с работой по управлению ею. Управление компанией в данном случае позволяет осуществлять обратную связь — оперативно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию во внешней среде и в самой компании и при необходимости корректировать стратегию действий топ-менеджера. Без подобной работы топ-менеджера система управления компанией оказывается, по существу, без обратной связи, и эффективное ее функционирование в соответствии с известными постулатами управления невозможно.

Реализовать принцип управления, схематически изображенный на рис. 2, и неформально стать центральным звеном управления компанией топ-менеджер может лишь в условиях использования процессного подхода к управлению. Остановимся кратко на том, что ему для этого необходимо сделать. Прежде всего следует провести обследование компании и представить ее структуру в виде системы взаимосвязанных бизнес-процессов. Затем необходимо провести реинжиниринг этой структуры, выявив и устранив слабые и избыточные звенья. Только после этого можно вносить изменения в расстановку кадров, назначая руководителей бизнес-процессов и функциональных подразделений и наделяя их правами и обязанностями во вновь созданной структуре компании. Лишь затем топ-менеджер может приступить к формированию целостной структуры управления компанией в рамках действующей или проектируемой ERP-системы.

Далее топ-менеджеру придется увязать в единое информационное пространство разнородные базы данных, нормативные и распорядительные документы существовавших до реинжиниринга функциональных подразделений; сформировать единые для всей компании справочники покупных изделий, предоставляемых услуг и действующих тарифов на расходные материалы. Выяснится также, что регламентирующее деятельность компании нормативное обеспечение устарело и не соответствует международным стандартам. Все перечисленные трудности являются объективным следствием перехода России к новой для нее рыночной модели организации экономики. Сегодня действия «сверху» доходят до основного звена экономики — предприятий. В этих условиях роль топ-менеджера в компании особенно значима.

Лишь его усилиями процесс перестройки компании может осуществляться в правильном направлении и оперативно. Для решения этой задачи топ-менеджер должен иметь, по крайней мере, трех высококвалифицированных консультантов: - специалиста по организации данных и нормативному обеспечению функционирования компании; - специалиста по компьютерным технологиям; - специалиста-аналитика по подготовке решений. Применительно к задачам организации данных и нормативного обеспечения предприятий в плане реализации положений принятого Федерального закона «О техническом регулировании» автором статьи отработан ряд рекомендаций, которые могут быть полезными для топ-менеджера при формировании системы управления компанией в современных условиях ее функционирования[ii]. В заключение хотелось бы отметить следующее. По вполне понятным причинам топ-менеджер компании не может и не обязан лично решать весь комплекс вопросов, связанных с управлением компанией, — это должна делать созданная им команда исполнителей. Видео 2 Однако он обязан быть инициатором и в определенной мере методологом формирования целостной системы управления бизнесом. Только при этом условии топ-менеджер может обеспечить успех профильной для организации деятельности. Реализовать это он может, используя процессный подход к управлению компанией. Топ-менеджер - инициатор. Это человек, с которого все должно начинаться: рабочий процесс, идея. Даже обучаются топ-менеджеры по своей инициативе, ведь они заинтересованы в том, чтобы больше знать и больше уметь. Топ-менеджер - наставник. Он должен учить своих подчиненных. Под словом “учить” мы подразумеваем не только обучение какой-то работе, но и обучение быть собранным работником и порядочным человеком. Очень часто говорят - “какой начальник, такие же и подчиненные”. Это правда, ведь сотрудники считывают поведение своего лидера и начинают наследовать его.

Топ-менеджер - вечный двигатель. У него не может быть кризисов или плохого настроения. Как реклама движет прогресс, топ-менеджер - двигатель для своих подчиненных. Он должен быть энергетически заряжен и позитивно настроен. Топ-менеджер - стратег. Он, как говорится, “зрит в корень”. Начальник просчитывает стратегию компании или отдела, исходя из приоритетных целей: деньги, авторитет, клиенты. И, наконец, топ-менеджер - оратор. Он должен быть красноречивым, уметь отвечать на вопросы сотрудников. А также очень важно умение проводить собрания и держать внимание участников собраний длительное время (это очень пригодится во время ежемесячных/ежегодных планерок). Со всего вышеперечисленного понятно, что топ-менеджер не только ругает и ногами топает, а является центром компании или отдела. Это стрессоустойчивый оратор-стратег, который учит и учится сам. 10 наиболее успешных топ-менеджеров в мире Harvard Business Review были опубликованные последние результаты популярного рейтинга «Самые успешные топ-менеджеры мира». В ходе анализа журнал рассмотрел финансовую активность руководителей более двух тысяч компаний тридцати пяти стран мира. Мы предоставляем десятку лидеров этого рейтинга, из которой видно, что успех бизнеса посетил следующих руководителей:

1. Компания: Berkshire Hathaway-Уоррен Баффет «Если вокруг все такие умные, то почему я тогда такой богатый» — эту фразу предписывают именно Уоррену Баффету, который успех в бизнесе обрел в инвестиционной деятельности. А добиться успеха в ему помогла интуиция, благодаря которой Бафет покупал только то, что ему нравилось. Так, бизнес Баффета переживал разные времена: взлеты и падения, как и у всех предпринимателей, в принципе, но именно интуиция и опыт приобретенный с годами помогает справиться с трудностями.

2. Berkshire Hathaway-топ менеджер Уоррен Баффет 2. Berkshire Hathaway-топ менеджер Уоррен Баффет 2. Компания: Oracle — Лоуренс Эллисон Как известно, история успеха в бизнесе – это путь одержимого гения. Эллисону добиться успеха в бизнесе помогли настойчивость и оптимальное распределение кадров. Гарантией успеха стало его эмоциональное лидерство в команде. 3. Oracle — топ менеджер Лоуренс Эллисон 3. Oracle — топ менеджер Лоуренс Эллисон 3. Компания: Reliance Industries — Мукеш Амбани Мукеш старший из братьев в семье Амбани. Компанию Reliance Industries, основанную его отцом в 1966г., Мукеш Амбани возглавил в 2005 году и сегодня успех бизнеса сына подтверждает доход компании, который составляет 3% ВВП всей Индии. Один из самых уважаемых деловых лидеров мира, его история успеха в бизнесе началась с любимого детища — нефтяного завода в Джамнагаре. 4. Reliance Industries — топ менеджер Мукеш Амбани 4. Reliance Industries — топ менеджер Мукеш Амбани 4. Корпорация Arcelor Mittal — Лакшми Миттал Возглавляя крупнейшее в мире предприятие по изготовлению стали, удачливый промышленник Миттал завоевал успех в любимом деле — своем бизнесе благодаря четкому планированию. Его достижения вошли в летопись Arcelor Mittal — крупнейшего производителя стали во всем мире. Корпорация Мукеш Амбани действует на территории 14 стран мира. 5. Arcelor Mittal — топ менеджер Лакшми Миттал 5. Arcelor Mittal — топ менеджер Лакшми Миттал 5. Владелец Louis Vuitton, Moët, Hennessy и ещё около 60 брендов — Арно Бернар Бернар убежден, что история успеха в бизнесе — это умение найти подход. Он покупал знаменитые фирмы и выводил их на новый уровень. В 1985 году его собственностью стал Christian Dior. С помощью четкой ориентации и выверенной стратегии вкупе с сопутствующей удачей успех в бизнесе не заставил себя долго ждать.

6. Louis Vuitton, Moët, Hennessy и ещё около 60 брендов — топ менеджер Арно Бернар 6. Louis Vuitton, Moët, Hennessy и ещё около 60 брендов — топ менеджер Арно Бернар 6. Владелец Reliance Power, Reliance Communications, Reliance Capital, Reliance Infrastructure, Reliance Natural Resources — Анил Амбани Амбани добиться успеха в бизнесе помогло умение мыслить стратегически и видеть перспективу развития бизнеса. После ссоры и разделения с братом, Амбани за пару лет смог выстроить целую империю, в которую на сегодня входят энергетика и инфраструктурные предприятия, а так же телекоммуникации. 7. Владелец Reliance Power, Reliance Communications, Reliance Capital, Reliance Infrastructure, Reliance Natural Resources — топ менеджер Анил Амбани 7. Владелец Reliance Power, Reliance Communications, Reliance Capital, Reliance Infrastructure, Reliance Natural Resources — топ менеджер Анил Амбани 7. Компания: Mashreq — Абдул Азиз Аль Гурейр Как показала история успеха в бизнесе этого удачливого руководителя — без упорства и настойчивости процветание невозможно. Возглавляя один из крупнейших банков арабского мира, что принесло ему всемирную известность. Абдул Азис Аль Гурейр параллельно является председателем Федерального национального совета ОАЭ, и спикером парламента ОАЭ. Умение собрать сильную, эффективную команду, и максимально использовать ее потенциал, помогло ему добиться успеха в бизнесе и на общественном поприще. 8. Mashreq — топ менеджер Абдул Азиз Аль Гурейр 8. Mashreq — топ менеджер Абдул Азиз Аль Гурейр 8. Компания: Microsoft — Стивен Балмер Его история успеха – это биография стратега, человека, который все время идет к своей цели. Когда-то, сам Бил Гейтс назначил его на свое место, когда прошел антимонопольный судебный процесс, разделивший компанию Microsoft. И, спустя некоторое время, он не пожалел об этом. По прошествии времени Балмер и Бил Гейтс утверждают, что назначение Балмера на эту должность являлось тщательно продуманным шагом, который принес основной успех бизнеса, в пользу чего говорит факт того, что компания не только удержалась на плаву, но и продолжала получать прибыль. 9. Microsoft — топ менеджер Стивен Балмер 9. Microsoft — топ менеджер Стивен Балмер 9. Основатель магазина Amazon — Джефф Безос Талантливому коммерсанту добиться успеха в бизнесе помогли решительность, виденье ситуации и возможность прогнозирования событий с точностью до минут. А история успеха в бизнесе началась с того, что он попросил своих друзей и знакомых рассказать, кому только можно, про Амазон. Первый же месяц работы сайт продавал книги уже в 45 странах мира. При нулевых рекламных затратах первый год работы принёс доход около миллионов долларов. 10. Основатель магазина Amazon — топ менеджер Джефф Безос 10. Основатель магазина Amazon — топ менеджер Джефф Безос 10. Компания: Fast Retailing — Тадаши Янаи Интуиция предпринимателя доказала, что история успеха в бизнесе ведет к положительному результату. А успех в бизнесе ему принесли продажи недорогой одежды. Открытые в Нью-Йорке и в Париже представительства помогли Янаи добиться успеха в бизнесе и всемирного признания. 11. Fast Retailing — топ менеджер Тадаши Янаи 11. Fast Retailing — топ менеджер Тадаши Янаи Источники Википедия – Свободная энциклопедия, WikiPedia job4it.net — Job4it otvety.google.ru – Ответы Google rbp.ru – РБП

Наши ОФИЦИАЛЬНЫЕ электронные адреса электронной почты: support@economic-definition.com (группа технической помощи, Кривошеин Сергей) reklama@economic-definition.com (направление по пиару, Петров Александр) design@economic-definition.com (дизайн, Захаров Олег) info@economic-definition.com (группа сбора и обобщения информации, Булатов Александр) abuse@economic-definition.com (направление обработки жалоб на информационный web-сервис economic-definition.com, Яковлева Елена) admin@economic-definition.com (администратор сайта economic-definition.com, Куклина Раиса) owner@economic-definition.com (собственник домена economic-definition.com, Индивидуальный предприниматель Сундуков Александр)