Управление и мотивация проектной команды

Различают несколько способов или типов управления командой проекта. При этом под типом управления понимают характеристику того, как принимаются и каким образом
реализуются управленческие решения. Типы управления должны отвечать особенностям команды проекта и персонала, который в ней работает. Одной из
основных причин неэффективного управления проектной командой является
рассогласование между этими параметрами.
Как правило, выделяют пять типов (форм) управления проектной командой.
Авторитарная форма управления характеризуется единоличным принятием решений лидером коллектива. При такой форме управления участники команды являются послушными исполнителями. Главным рычагом управления в этом случае является авторитет руководителя.
Другой тип управления можно охарактеризовать как рыночную форму. При этой форме принятие решений осуществляется в соответствии с рыночными законами – рынок выступает главным критерием их эффективности.
Основным механизмом воздействия на сотрудников служат деньги, что полностью соответствует взгляду на сотрудника как на субъект рынка труда. Руководитель проекта будет выглядеть эффективным и сильным, если он найдет возможность обеспечения своих сотрудников вознаграждениями, соответствующими потраченным силам, окружит их более выгодными финансовыми условиями, чем другой руководитель. Такая форма
управления наиболее соответствует активным сотрудникам, ориентированным на
карьерный рост, сопряженный с увеличением уровня ответственности, объемов
выполняемой работы, а также соответствующим увеличением размеров
вознаграждения.
Следующий тип управления является его бюрократической формой. В этом
случае основным способом влияния на подчиненных является силовое воздействие,
нередко базирующееся на применении методов непосредственного воздействия –
приказов и наказаний. Форме такого типа управления свойственно наличие
административно дисциплинированных сотрудников, четко выполняющих свою работу и указания начальства.
Сравнительно новая форма управления соответствует доминированию демократических отношений в команде. Она основана на применении закона как главного механизма управления. Для данного типа управления характерно наличие сотрудников, с одной стороны, нацеленных на достижение общекомандных целей, с другой – ориентированных на собственное профессиональное развитие. Достижение
общекомандных целей в команде, состоящей из активных разнонаправленных
сотрудников, невозможно, если только не будут введены определенные нормы
поведения – законы. Однако законы эти обязаны быть демократическими и
обеспечивать как соблюдение законных прав большинства, так и следование
интересам меньшинства.
Существует еще одна новая, только возникающая форма, характеризующаяся диалоговым способом управления. Для этой формы характерно распределение функций управления, которые могут быть эффективно осуществлены только в условиях
активного, равноправного участия каждого члена команды. Отличительной
особенностью здесь выступает применение знаний как основного рычага управления.
Знания множества профессионалов, располагающих своими специфическими
представлениями, служат здесь основой для эффективной управленческой
деятельности.
Следует отметить, что любая форма управления проектной командой не сможет эффективно функционировать, если не будет принята та или иная модель мотивации, так как мотивация стимулирует конкретного человека и в целом коллектив к реализации
коллективных и личных целей.
Мотивация – это процесс и методы стимулирования человека или коллектива для активизации их деятельности. Современная теория мотивации основывается на результатах психологических исследований. Она делает акцент на определении перечня и системы потребностей человека.
Потребность – это осознание нехватки чего-либо, обусловливающее побуждение к действию. Все потребности человека можно разделить на первичные и вторичные:
― первичные потребности заложены на генном уровне и обладают физиологической природой;
― вторичные потребности появляются по мере обретения человеком жизненного
опыта.
Удовлетворить человеческие потребности можно через систему вознаграждений.
Вознаграждение – это получение человеком того, что он считает для себя ценным. Различают внутреннее и внешнее вознаграждения:
― внутреннее вознаграждение приносит сама работа – чувство собственной значимости, чувство успеха при получении положительных результатов деятельности и т. п.;
― внешнее вознаграждение дает организация, в которой работает человек: зарплата, премии, продвижение по службе, оплаченное питание, социальные льготы,
медицинское страхование, низкопроцентные кредиты и т. п.
Разработка системы вознаграждений с учетом особенностей коллектива и сферы его
деятельности является одним из главных способов повышения мотивации. При
разработке системы вознаграждений целесообразно ориентироваться на пирамиду потребностей, предложенную американским психологом Абрахамом Маслоу в 1954 году. Согласно этой теории, все потребности человека можно выстроить в виде пирамиды, расположив их в порядке возрастания – от основания к вершине (рис. 5.). После удовлетворения одной потребности мотивом для дальнейшего осуществления
деятельности становится потребность следующего уровня.
Физиологические потребности.
Физиологическими потребностями являются потребности в питании, комфорте, тепле,
отдыхе. Без удовлетворения этих ежедневных потребностей человек не может
существовать. В связи с этим для каждого участника команды важно, в какой степени
руководитель проекта готов предоставить ему эти блага. Прежде всего, сотрудник
мотивируется возможностью исполнять свои обязанности в уютном теплом помещении,
питаться качественной и недорогой пищей в находящемся поблизости кафе,
добираться от дома до своего рабочего места без проблем. На этом уровне
сотрудник почти равнодушен к результатам своей работы, для него более важна
оплата труда и комфортные условия работы.
Потребность в безопасности. После
удовлетворения физиологических потребностей сотрудника у него появляется нужда
в осуществлении новой потребности – безопасности. В первую очередь членов
команды мотивируют такие способы обеспечения безопасности, как своевременная и
гарантированная оплата труда, которая предохраняет от лишений и негативных
изменений в жизни. Если в компании организована касса взаимопомощи и система
страхования, то сотрудник имеет уверенность в завтрашнем дне. Не в меньшей
степени его волнует безопасность в более широком аспекте: медицинская
страховка, пенсионное обеспечение, оплата декретного отпуска и т. д. Нередко
эта потребность совпадает по значимости и времени с физиологическими
потребностями сотрудника.
Социальные потребности. К числу наиболее важных потребностей,
способных мотивировать человека на выполнение действий, относятся социальные
потребности. Человек не может существовать в одиночестве, он социален, в связи
с этим немалым значением для него обладает его внешнее окружение. Для некоторых
сотрудников мотивация причастности к командной деятельности, принадлежности к
коллективу может быть доминирующей. В связи с этим опытный проектный
руководитель будет содействовать созданию дружески-деловых отношений в команде
и внимательно отслеживать атмосферу взаимоотношений в коллективе. Социальные
потребности особенно актуальны для сотрудников, сфера общения которых
ограничена рабочим коллективом.
Потребность в уважении и признании.
Потребность в признании и уважении зачастую происходит от социальных
потребностей. Если сотрудник придает большое значение своему окружению, то для
него существенно и то, какое место он занимает в этом окружении. Эффективность
работы во многом зависит от статуса, которым обладает человек в коллективе, от
его репутации в обществе коллег, от уровня самоуважения и самооценки. При
помощи здорового соперничества сотрудник достигает профессиональной
компетентности, популярности, власти. Мотивация признанием немаловажна для
врожденных лидеров, но и рядовых членов команды полезно время от времени
стимулировать признанием их заслуг.
Потребность в самоактуализации.
Самовыражение или самоактуализация человека является высшей ступенью его
мотивации. Утверждение сотрудника в своей собственной состоятельности в глазах
коллег и руководства дает ему определенную свободу от рутинных заданий. Он уже
мотивируется за счет получения заданий особой сложности, поручений неординарных
и творческих, а также за счет большей, в отличие от остальных, творческой
независимости. На этом уровне осуществляется всецелое воплощение в жизнь
собственного потенциала, раскрытие своих возможностей, расширение сферы
полномочий.
Эффективным подходом к мотивации проектной команды являются:
― определение перечня субъективных факторов мотивации, максимально влияющих на поведение каждого сотрудника;
― позитивный климат в команде;
― возможность всесторонней реализации потенциала и профессионального роста
каждого сотрудника;
― четкое определение целей работы;
― ясные критерии достижения успеха;
― вознаграждение результативного личного вклада в общекомандные результаты
работы;
― равные возможности приема в команду и служебного продвижения, зависящие от
компетенции, опыта и профессионализма сотрудников, результатов их деятельности;
― условия для удовлетворения потребностей в контактах.
#Управлениекомандой #Мотивация #Команда #Маслоу