Зеленый, цветочно- шипровый аромат

Легкий, парящий, словно первое дыхание весны, аромат распускается нежным букетом цветов, в котором солирует ландыш. Фруктовые ноты личи, малины и бархатные оттенки пачули согревают теплом проснувшегося солнца.

Начальные ноты: малина, личи, фрезия

Ноты сердца: ландыш, иланг-иланг, пион, роза, лилия, жасмин

Шлейф: пачули, белый мускус


Аромат-воспоминание, аромат-сувенир, аромат-подарок в одном флаконе.
Аромат-воспоминание, в котором солирует нежный ландыш, напоминает о традиции преподносить букет этих трогательных цветов тому, кто тебе дорог. Подарив своей избраннице букет ландышей, кавалер признается ей в тайной любви, потому что на языке цветов ландыш звучит так: «Долго и тайно я любил тебя».

Аромат-сувенир на память, который запечатлел все очарование пробуждающейся весной  природы, свежесть молодых зеленых листьев, согретых ласковым весенним солнцем, бескрайнее лазурное небо, чтобы весна всегда оставалась в Вашей душе.

И наконец, парфюмерная вода «Souvenir» / Сувенир – это аромат-подарок к весенним праздникам!  

Этот прием достаточно примитивен, но в отличие от большинства популярных теорий мотивации, дал хороший результат. Дело в том, что практически все мотивационные программы страдают одним недостатком. Например, согласно всем известной концепции Абрахама Маслоу, все люди хотят одного и того же, вначале «базовые» потребности (поспать-пожрать-поср…ть), затем «более высокие» и заканчивают самореализацией. Исходя из этой теории, стимулировать надо всех одинаково. Однако «суровая» Российская действительность говорит, что разным типам людей нужны разные стимулы: одним – деньги, другим – сковородкой по голове.

В начале девяностых годов прошлого века профессор Высшей школы экономики Владимир Герчиков (умер в 2007 году   ) на основе многолетних исследований пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации.

Люди Инструментального типа не заинтересованы в работе как таковой, она для них не представляет никакой ценности. Им нужны только деньги. Такой человек будет усердно работать везде, лишь бы ему много платили.

Работник с Профессиональной мотивацией, наоборот, в меньшей степени ценит деньги. Для него важнее содержание самой работы. Каждое новое дело он рассматривает как еще один вызов самому себе и возможность доказать всем, что способен делать то, что другим не под силу.

Сотрудник с Хозяйской мотивацией старается взять на себя полную ответственность за дело, которым занимается. Он будет трудится с максимальной отдачей, ему особо не важно – интересная работа или нет. Для человека этого типа есть одно условие – отсутствие какого-либо контроля со стороны. Такие люди не терпят, когда ими командуют, поэтому «хозяевами» сложно управлять.

Для работника Патриотического типа прежде всего важно быть полезным и нужным своей организации. Он выше всего ценит результат общего дела и признание руководителем своих заслуг. Престиж деятельности и деньги – на втором плане.

Здесь надо отметить, что в чистом виде типажи встречаются редко; в людях, как правило, пересекаются два, а то и три-четыре типа трудовой мотивации

Но есть еще один тип – он не стремится работать и делает лишь необходимый минимум, за который его не накажут. Владимир Герчиков назвал такой тип – Избегательный или Люмпенский.

По результатам исследований в среднестатистической Российской компании трудится до 35% «люмпенов», тогда как «рабочих мест», пригодных для этой категории людей около 12%. Как говорится: «Делайте выводы!»  В сетевую компанию люмпены если и попадают случайно, польстившись на «обещанную халяву», то быстро ее покидают – работать надо серьезно.

Таким образом концепция Владимира Герчикова разрушила миф, утверждающий, что деньги являются главным инструментом мотивации и средством решения всех проблем.

Деньги мотивируют лишь сотрудников «инструментального» типа, а простое повышение зарплаты, например «люмпенам», ни к чему хорошему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только страх и поэтому многие руководители с успехом применяют разные системы наказаний и штрафы.

Точно также, как и деньги, не на всех сотрудников действуют моральные стимулы. Некая косметическая компания А (рассказывал один из ее топ-лидеров, не буду называть имен   решила проводить утренние собрания, чтобы «зарядить» консультантов. Такая практика имеет место во многих сетевых компаниях — почему бы не попробовать. Пригласили «спеца со стороны», он протестировал консультантов, вывод был таков: лучше всего в сети продают люди с инструментальной мотивацией и крайне низкой степенью «патриотизма». А эту группу лучше всего «заряжает» увеличение доходов. Предложить им распевать по утрам корпоративные гимны фактически означает отбить все желание действовать. В результате оставили все как есть, без собраний и гимнов.