Категорийный менеджмент: стратегии для повышения эффективности.

Роман Евсеев, ГАЗПРОМ БУРЕНИЕ https://goszakaz.tv/video/details/1250-kategorijnij-menedzhment-strategii-dlya Здравствуйте, коллеги! Нет, наверное, не так. Ребята, добрый день! Все поели, уже все немножко расслабились, ряды поредели, я так понимаю, кто-то уже немножко успел поскучать по своей работе. Я ехал сюда и думал, как же классно, наверное, выделить 2-3 дня рабочего времени, оторваться из компании и приехать так, пообщаться с единомышленниками. К сожалению, такой возможности не имею, недавно произошли карьерные изменения, поэтому вынужден весь отдаваться работе, как в анекдоте про свинью и курицу в яичнице – в яичнице курица участвовала, а свинья отдала себя полностью.Про стратегии. Я, на самом деле, буду рассказывать, сразу рамки небольшие обозначу, про стратегии в производственных компаниях и про стратегии в компаниях инжиниринговых и коммерческих небольших, т.е. про ритейл я не знаю, поскольку не работал в ритейле, и там я знаю, что работают немножко другие механизмы, поэтому сразу такой disclaimer, чтобы не было споров каких-то: у нас так, а здесь по-другому. То есть фокус у меня на производственные компании, поскольку сам проработал большое количество лет в компании «СИБУР», далее перешел компанию «Газпром Бурение», сейчас работаю. Соответственно, опыт именно производственный.Прежде чем начнем уже с презентации, я бы хотел понять публику, насколько кто осведомлен, что такое категорийные стратегии, категорийный менеджмент в закупке. Можете поднять руки, кто знает, что такое категорийный менеджмент? Где-то, наверное, процентов 40, я так понял. Чтобы начать разговор про категорийный менеджмент, наверное, стоит определиться, что такое стратегия и как она работает. Но прежде чем и к этому мы перейдем, есть структуры. Я долго думал над тем, какие структуры бывают и как подойти к категорийному менеджменту. Сначала надо разобраться со структурой.На практике производственных компаний я встречаю и, наверное, вы тоже часто встречаете, что в основном это состоит из: блок МТО – блок обеспечения, в нем есть какие-то менеджеры – руководители отделов, отдел 1, отдел 2 и логистика бывает. А здесь у нас рядовые специалисты, многостаночники, они могут все. Они и покупают, они знают рынок, они знают, как доставить, они и документы оформляют, потом закрывают эту отгрузку, они решают какие-то проблемные вопросы, т.е. делают все от заказа до уже поставки непосредственно. У меня сейчас так. Я перешел в компанию «Газпром Бурение», примерно такая же структура, хотя компания достаточно современная.Чем это плохо? Тем, что даже Форд говорил, что нужно, чтоб был конвейер, чтоб каждый занимался своим каким-то делом. Когда все в куче, то, как правило, во-первых, этот человек незаменимый сразу становится, потому что только он знает – этот Володя, он только знает, как с этим договориться, чтобы поставили трубу, и чтобы она обязательно приехала в определенное время. Во-вторых, не получается глубоко эти вопросы все проработать. Поэтому существует достаточно классическая схема работы по структуре МТО. Она выглядит, примерно давайте нарисуем, из чего оно будет состоять.То есть это какой-то руководитель у нас – procurement manager, у него несколько будет направлений. Первое – коммерческий блок – тот, кто фронтит, кто отвечает как раз за взаимодействие с внешним рынком – кто закупает, кто организует всю внешнюю деятельность. Дальше. Ему нужны помощники, которые дальше будут его сопровождать. Это есть в производственных компаниях приемка, инспекция, потому что бывают такие сложные грузы. У нас в производственных компаниях часто возникает потребность, что нужно принять, т.е. инспекция. Потому что если ты приволочешь какую-то бандуру на место уже ее использования, окажется, что она не та, которую мы заказывали, то это будет совсем печально, потому что неизвестно, что это такое и может там брак какой-то. Поэтому есть инспекция. Не у всех она есть, но это один из элементов. Она бывает аутсорсится, т.е. нанимаешь людей, они приходят и проверяют, то ли ты заказывал, то ли ты закупил. Бывает, что производственный процесс даже смотрят.Дальше. Логистика, она никуда не девается, т.е. нужно бывает, что не довезти до базиса, т.е. берем на FCA или на Ex Works и везем. Логистика. Привезли, все доставили и дальше нужны документы – постордеринг, мы так мы называем, или бэк-офис. Что здесь не хватает, как вы думаете? Чего нет? Коммерция отработала, инспекция проверила, логистика доставила, бэк-офис документы, договоры – все подписал. Чего? Не стесняйтесь. Чего не хватает? Кого? Выбор поставщика, он здесь, в коммерции. Он его выбрал, все, и дальше дело сделано. В бэк-офисе. Потребитель, заявку он сделал, мы его здесь в контуре это. Стратегия в коммерции, мы сейчас к этому придем. Не буду мучить – не хватает диспетчеризации, которая сошьет всю эту историю, и которая будет смотреть, а пришло ли в нужное время. Диспетчер, который контролирует движение всего потока. Для многих компаний, может быть, небольших это не актуально, но для крупных компаний важно, чтобы каждый день понимать, а завод отгрузил, а она едет, эта запчасть, а там готовы ее принять. То есть еще диспетчеризация. Важный блок, о нем забывают. И я сейчас как раз занимаюсь тем, что выделяю блок диспетчеризации, который будет ежедневно контролировать поставки материалов на точку.Это такое превью. Где у нас проходит категорийная стратегия? Она у нас в коммерции, т.е. пока мы не выделили коммерцию отдельно, заниматься категорийной стратегией достаточно сложно, потому что это достаточно сложная вещь. Это документ, который нужно осознавать, т.е. нужно понимать рынок, сейчас я об этом скажу, т.е. нужно выделить отдельных людей, которые будут заниматься стратегий, которые понимают, что такое рынок. Туда не нужно включать людей с бэк-офиса, которые подписывают договор и занимаются чисто оформлением сделки и всей этой первичной документацией, они там добавленной стоимости никакой не дадут.Что такое стратегия? Стратегия – это некий план действий, по классике, это способ достижения цели. Цель у нас по закупкам может быть разной – не обязательно это снижение цены, это может быть и повышение качества, это может быть и долю рынка какую-то увеличить. Категория товара – это совокупность каких-то особых свойств товара, которые присущи той или иной группе. И категорийный менеджмент – это как раз то, что управляет категориями, определяя то, куда мы хотим прийти по этой категории. Это и есть стратегия закупок, т.е. некий свод правил, план действий. Из чего он будет состоять? Во-первых, конечно, команда, которая будет над этим работать. Что это не просто там сел, почесал сегодня, думаю, не написать ли мне категорийную стратегию, отлично. Первое – это, конечно, выделение коммерческого блока, который занимается рынком, который понимает, что такое рынок, из чего он состоит. И это как раз и есть первая часть, первый элемент стратегии – это рынок. Что с ним, куда он движется, какие у него тренды, кто на нем работает, какие поставщики, как они будут себя вести, кто поставщики поставщика – можно глубже копать, как будет вести сырье, которое на этот товар расходуется, что с ним будет, как она вело себя раньше. Это большая, кропотливая работа. Для этого можно использовать либо собственные ресурсы, если есть у вас менеджеры, которые хорошо владеют рынком, либо привлекать, конечно, экспертов, в том числе какие-то research, какие-то обзоры рынков, чтобы понять, куда это двигается.Второй блок – внутренняя потребность. Что с ней будет происходить, куда мы будем двигаться? Нужно ли нам этой стратегии заниматься? Может быть, завтра нам этот товар не нужен? То есть нам нужно понять, куда будет двигаться внутренней заказчик, что для него важно, какие качества товара, какие особенности, сколько он будет приобретать, т.е. это изучение внутренней потребности. Не просто он заявку бросил, а, может быть, у него потребность достаточно длинная и у нас стратегия будет сейчас, товар будет расти в цене, а нам надо сегодня его закупить, положить на склад – это будет дешевле, чем потом приобретать его на возросшем рынке. Это и будет изучением внутренней потребности.Как делают другие? Важно посмотреть по сторонам, по соседям. Из опыта могу сказать, занимались стратегией закупки логистических услуг – контейнерных перевозок, ездили в соседние компании, который нам не конкуренты – тот же «Русал», «Илим», встречались с такими же ребятами закупщиками и спрашивали: «А как вы делаете? Как вы закупаете? А что вы делаете на рынке?» Очень легко все делятся, общаются. Это хорошая возможность посмотреть, кто что делает на этом рынке и куда идет, обменяться мнениями. Помогает понять, правильно ли идешь или неправильно, или, может быть, даже и им помочь в чем-то, т.е. люди задумаются действительно, может быть, надо так. Порой даже объединиться усилиями. Здесь нас, я надеюсь, не осудят. Где-то объединиться в усилиях и выходить на рынок уже, может быть, консолидировано как-то.И уже четвертое, самое последнее. Как будем делать мы? То есть на базе того, что вы проанализировали, что с рынком, какая внутренняя потребность, как делают другие, вы уже сможете сделать какие-то умозаключения, куда мы будем идти, из чего будет исходить наша стратегия закупки. Это может быть документ на одной странице, это может быть документ большой с кучей презентаций. Но главное, что в голове у закупщика сформировалось четкое понимание того, куда он дальше будет двигаться – в этом и есть его стратегия закупки.Понятно, что мы стратегию закупки по материалам, которые дают 1% от объемов, не делаем, т.е. это, конечно, только по тем направлениям, по тем категориям, где это действительно важно, это составляет какую-то значимую долю в бюджете компании. Потому что такими вещами заниматься дорого, это не рядовая задача. Что она дает? Она позволяет определить надежных поставщиков, с кем мы будем работать. Снизить затраты, потому что мы понимаем, из чего, из каких драйверов затрат состоит тот или иной материал или услуга, мы понимаем, что на них влияет. Допустим, объем. Мы знаем, что если мы, допустим, увеличим объем, то, наверное, это будет дешевле. Мы можем как-то договориться с нашими конкурентами – конкурентами я имею ввиду партнерами, с которыми можно сделать какой-то своп или объединить объем. Скорость выполнения заказа, т.е. мы понимаем, что влияет на поставщика. Если мы ему заявку даем в один срок, ему нужно срочно чего-то закупать, может быть, имеет смысл пересмотреть срок поставки, срок подачи заявки, делать какие-то предварительные заявки, чтобы он закупил материал, тогда это будет стоить дешевле. Повышение эффективности деятельности поставщиков, управляемость портфеля поставщиков, т.е. можно выбрать определенные критерии для работы с теми или иными поставщиками, для того чтобы их как-то классифицировать. И в целом экономия затрат на всю цепочку, снижение затрат на всю цепочку, потому что мы уже понимаем, от чего, от какого поставщика мы будем плясать, как эти запасы будут, как этот поставщик будет нам поставлять, возможно с ним договориться, например, о поставках на консигнацию – это тоже как один из элементов стратегии. Это уже больше дополнительные плюшки к стратегии.Какие отличия? Существуют разные стратегии. Можно говорить о простой стратегии, когда мы прямым выбором: идем за хлебом, здесь такой пример, покупаем в первом попавшемся магазине, потому что нем нет смысла оценивать рынок всех магазинов, которые продают хлеб, потому что это невыгодно экономически. А при приобретении каких-то важных вещей, об этом я уже говорил, которые составляют значимую долю в вашем бюджете, если про бытовой уровень, то это приобретение жилья, мы уже тоже формируем, так или иначе, свою стратегию покупки, как вы будете покупать это жилье, в каком месте. Вы затрачиваете больше усилий на это, то и в бизнесе то же самое, т.е. мы смотрим глубоко на то, что приобретаем, как приобретаем.Из наших, из моего опыта стратегии, как мы ее формировали, есть небольшой слайда, т.е. в конечном итоге что получается. Стратегия перевозка грузов универсальным транспортом. Логистические услуги, перевозка FTL крупная, фурами по сути. Покупали всегда, проводили тендеры раз в 3 месяца, т.е. каждые 3 месяца проводили тендер. И это уже на рынке было понятно да для всех, и каждые 3 месяца мы получали повышение, потому что поставщики, они знали, что придет 3 месяца и появляется возможность повысить стоимость. Они всегда этому радовались, и у нас был рост колоссальный каждые три месяца.Мы изучили рынок, посмотрели, встретились в том числе и с поставщиками, поняли, как нужно делать. Мы сделали что? Какие рычаги посмотрели влияют на то, чтобы получить снижение, а не рост. Это гарантия объемов перевозки, потому что для перевозчика важно, чтобы машина работала постоянно. Их индексация. То есть их беспокоило что? Что топливо поднимется, а мы им никак не проиндексируем, поэтому они сразу это закладывали в стоимость. Мы это сделали отдельной формулой, сказали: «Ребята, ок, топливо поднимается на 10%, мы вам индексируем, прописываем в договоре. ок, годовой контракт вместо трехмесячного». То есть они уже понимают, что за год они смогут настроить все потоки и будет работать транспорт. И соглашение об уровне сервиса, т.е. каким-то образом сформулировать, как мы будем их оценивать, качество работы. И это позволило 7% снизить стоимость, на 7% стоимость. Это я рассказываю про предыдущую компанию, там порядка 10 млрд – это был бюджет перевозок. Представляете, какой эффект из-за того, что мы по-другому подошли к рынку, стали совершенно иначе закупать.Похожий пример по стратегии складской логистики, я поскольку больше закупал услуги. То же самое, мы взяли затраты, которые есть у наших поставщиков, посмотрели, на что мы можем повлиять – на ФОТ, на объемы, на аренду, т.е. мы по-разному смотрели. И тоже примерно такой же подход – прогарантировали где-то объемы, где-то мы смогли спрогнозировать объем, сколько мы привезем продукции на ответственное хранение, что также дало небольшой – тут меньше, конечно, порядка 2% – эффект по снижению затрат. Основное – конечно, все собственники ждут от нас, от закупщиков, снижения затрат, это естественно основной драйвер для стратегии. И если этим заниматься профессионально, если подходить так глубоко, то результат, он не заставит себя долго ждать. Поэтому вас призываю, конечно, к этому. Если есть желание, если есть понимание того, как это делать, делайте и точно результат будет не за горами. Понятно, навыки, т.е. человек, возвращаясь опять к тому, с чего начал, прежде всего, конечно, надо выделить тех людей, которые будут заниматься, которые будут фронтить рынок и будут понимать, о чем разговаривать с поставщиками.У меня все, коллеги.Спасибо, Роман! Ваши вопросы?Уже есть вопросы, да. Давайте начнем с зала и потом…Здравствуйте! Сергей Муравьев, ПАО «Селигдар». Скажите, пожалуйста, зачем компенсировать, если вы вводите формулу? По дизтопливу. Формула дизтоплива, она достаточно проста. Это базовая цена биржи сырьевой, железнодорожный тариф или автомобильный – какая доставка у вас, наценка поставщика и за отсрочку кредитный процент, все. И никаких компенсаций уже не надо.Смотрите, нет, мы компенсируем в случае ее изменения, т.е. поставщик, когда дает…Она же считается от биржевой цены. Что компенсировать?Смотрите. У вас есть тариф, правильно? Вы когда заключаете договор с компанией, у вас есть прописанный тариф, допустим, 100 рублей. Поставщик говорит, что: «Ребят, я вам этот тариф гарантирую только при условии, если у меня топливо не будет расти. Я не знаю, как оно себя будет вести». И мы его оставляем за скобки. Также, как и ж/д тариф, например. Мы говорим, что: «Ок, мы тебе прописываем – в случае, если топливо изменится, будет дорожать больше, чем 10% за год, мы дельту свыше 10 %, мы тебе ее компенсируем». Если в течение действия договора мы видим по бирже, что топливо выросло, мы все тарифы проиндексировали на этот процент. Мы берем, конечно, не в абсолюте процент топлива, мы взяли 30% составляющей топлива в тарифе, его проиндексировали и все, таким образом. То же самое ж/д тариф, например. «РЖД».Я могу сказать, мы намного проще решили. Мы заключаем годовой контракт и подтверждение ежемесячно делаем от тарифа, и все. Это больше…Тарифы «РЖД», мы имеем биржевую цену, все. нам фиксируют месячную, подтверждают месячную цену.Можно и так делать, можно и каждый месяц. Количество транзакций у вас увеличивается, вам нужно будет каждый месяц изменять ваш тариф.Мы подписываем доп. соглашение, и все. Да, можно и так, разницы нет. По сути то же самое, только вы это делаете, дискретность у вас более частая.Спасибо! Еще вопрос?Роман, меня зовут Кирилл. Я хотел задать вопрос. Вы показали пример с хлебом и с квартирой. Понятно, этот крайности такие. А все-таки где в середине это определить значение, когда все-таки это уже категории или все-таки еще не категорийные? Какие-то есть критерии? Крайности мы понимаем – машина, например, если в бытовом смысле.Я думаю, что вы до нее сами дойдете, когда поймете, что нет на это сил и времени. Мы как начали? Мы взяли все объемы, которые у нас есть, все статьи затрат, закупка всего. Взяли самые большие и начали вниз спускаться, стратегии делать. Все ниже, ниже и потом дошли до того, что все, это уже одно и то же, где-то копипастим какие-то вещи и все. Вы сами найдете эту границу у себя. Нужно начать с самого емкого до самого. Если есть желание, то можно идти и по всем. Где-то будет у вас совсем простая стратегия, что покупаем у первого попавшегося и все, это будет такая а-ля стратегия, но это тоже стратегия.Граница тонка.Спасибо!Спасибо!Ее как таковой нет, все зависит от ваших ресурсов и желания, но начинать от крупного к меньшему. Вера, «Росагро». Какие у вас еще KPI с логистическими провайдерами, кроме своевременности? Сейчас на память не скажу, но первое – это количество нарушений. У нас есть два вида – было по прошлому опыту. Первое нарушение – это связанное с охраной труда и промбезопасностью на объектах, т.е. машина чтобы заезжала исправная, чтобы водители не в шортах не в сланцах, чтобы эта вся история была закрытая. Второе – это надежность именно доставки, т.е. чтобы груз не повреждался. Это был второй KPI. И третий – это своевременность доставки до точки, т.е. если мы прописываем tranzit time какой-то, то он должен соблюдаться. И подача машины день в день и либо в «окно», если работает принцип слотирования. Все.