Стили руководства и схемы действий руководителя

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Она реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта — это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.
Стиль руководства — это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности.
В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские качества. Руководство может быть определено как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.
Выделяют следующие типы руководителей:
Дистантный руководитель
- предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.
Контактный руководитель
- строит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты.
Целеполагающий руководитель
- предпочитает постановку целей деятельности.
Проблемно-ориентированный руководитель
- выбирает постановку проблем и предоставляет свободу при их разрешении.
Делегирующий руководитель
- стремится к передаче своих полномочий подчиненным.
Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий руководителя:
- самостоятельно принимает и объявляет решение;
- предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;
- предлагает новые идеи и организует обсуждение, а затем выбирает вариант решения;
- определяет условия и поручает принять решение персоналу;
делегирует решение проблемы персоналу.
Наиболее общая характеристика предусматривает разделение на авторитарный и демократический стили руководства. Авторитарный стиль руководства используется в следующих ситуациях:
- сотрудник не любит работать;
- он избегает работы;
- его следует принуждать, контролировать, направлять;
- сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;
- он избегает ответственности;
- сотруднику необходима безопасность.
При авторитарном стиле руководства менеджер навязывает свое решение подчиненным, опираясь на теорию «Х» МакГрегора.
Демократический стиль приемлем в ситуации, если:
- работа считается естественной обязанностью;
- сотрудник способен к самоуправлению;
- стремится к ответственности;
- наделен чувством рационализма;
- проявляет стремление к труду.
В данной ситуации менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает их к участию в работе по определению целей организации и контролю за их достижением. Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на учете интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства:
- авторитарного (интересы производства ставятся выше интересов персонала);
- демократического (идеального);
- компромиссного;
- либерального (минимальный учет интересов производства);
- дезорганизации (фактического устранения от руководства).
Управленческая матрица Блейка—Мутона классифицирует стили управления по двум областям: люди и производство. Эти сферы требуют постоянного внимания со стороны менеджера. На основе сочетания двух факторов, характеризующих отношение руководства к персоналу и к производству, и классификации каждого фактора по трем ступеням — низкой, средней и высокой в управленческой сетке выделяются следующие стилей управления:
- менеджмент «низкая—низкая»:
неэффективное исполнение обязанностей, индифферентные работники;
- менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству»: менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования;
- менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству»: менеджмент «кантри-клуба»: главное — хорошие отношения, неверие в значимость производства;
- менеджмент «высокая—высокая»:
бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др.
Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:
- администратор
— ориентирован на решение существенных задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;
- соглашатель
— обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;
ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ АВТОКРАТ
— обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;
АВТОКРАТ
— обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой — на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других;
ПРОГРЕССИСТ
— ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;
МИССИОНЕР
— обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой — на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;
БЮРОКРАТ
— заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать - ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;
ДЕЗЕРТИР
— слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.
При выработке определенного стиля управления можно использовать следующие типовые приемы:
* обезличивание решений
— при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;
* участие подчиненных
— вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;
* изменение непопулярных решений
— если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию;
* использование дисциплинарных мер
— эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией;
* снисходительность
— постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными;
* постоянство в действиях
— последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;
* информированность подчиненных
— постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.