Особенности зумеров, которые нужно учитывать рекрутерам и HR-м

Для успешного выполнения заказа на подбор персонала рекрутеру недостаточно выйти на контакт с потенциально интересным кандидатом. Нужно найти с ним общий язык, заинтересовать своим предложением, оценить ценность как работника и получить согласие на встречу с работодателем. Важно хорошо понимать потенциальных кандидатов и находить к ним правильный подход. Много полезной информации для решения этой задачи можно найти в статье «Как зумеры заставляют бизнес искать новые подходы в HR и маркетирнге». Авторы - Юлия Дмитриева, владелец агентства JD.Expert , и Ольга Якупова, исполнительный директор Кадрового холдинга Elite. Пост содержит часть материала этой статьи.
Сейчас на измененение контуров рынка труда влияет в основном молодежь 21–28 лет. Это зумеры – люди, родившиеся с конца 1990-х до начала 2010-х, выросшие в цифровой среде, в атмосфере быстрого переключения, многозадачности и уважения к личным границам. Новое поколение, новые стандарты, новые правила игры.
Всю сознательную жизнь этих людей происходит наращивание технологий, ежеминутный переизбыток информации, ярко выраженная тревожность и усталость родителей при одновременном изменении формата воспитания детей – смещение акцента на уважение личности и формирование эмоциональных границ как нормы.
Безусловно, это сильно повлияло на формат мышления и действий, на подходы молодежи в жизни и покупках. Иначе работают, иначе живут – «иначе» относительно более взрослых поколений и привычных нам моделей продаж, ведения бизнеса.
Зумеры приносят с собой совершенно иные подходы – к работе, руководству, вовлеченности и карьерным ориентирам, фактически меняя устоявшуюся корпоративную и HR-среду. Зумерам свойственны принципиальные изменения в коммуникациях:
1. Феномен стремительных и окончательных решений.
Молодые сотрудники могут внезапно уйти: не выйти после отпуска, не ответить на звонок в день выхода на работу или просто исчезнуть без объяснений. Это явление уже получило название ghosting (от англ. ghost – «призрак») – обрыв контакта без формального завершения. Причем чаще всего речь не о конфликте или разочаровании. Просто если что-то перестает быть «моим», они перестают в этом участвовать. Точно так же, как закрывают вкладку браузера или выходят из игры: быстро, молча, без доигрывания до конца. В их системе координат это не проявление неуважения – это способ сохранять внутреннюю целостность.
2. Работа воспринимается как услуга и со стороны компании, и со своей стороны.
Работодатель – это сервис: если условия не совпадают с их ориентирами, они уходят.
При этом зумеры готовы работать с полной отдачей, если чувствуют, что делают нечто значимое. Им важны не столько должности или регалии, сколько четкое понимание: зачем я это делаю, на что это влияет, что с этим происходит дальше. Если включенности нет – все превращается в формальные действия без реального участия.
3. Продуктивность – это не часы у монитора, а ощутимый эффект.
Заставить «перерабатывать из лояльности» уже не получится. Мотивация держится на возможности действовать самостоятельно, выбирать способ выполнения задачи и понимать, к чему это ведет. Любые попытки вернуть контроль через жесткие правила быстро гаснут в равнодушии.
4. Отношение к руководству.
Статус и должность больше не вызывают автоматического уважения. Руководитель воспринимается не как авторитет, а как участник общего процесса.
Ценится не власть, а поведение: компетентность, умение слушать, прозрачность, честность. Команды, где доминируют директивность, давление и «жесткая обратная связь», быстро теряют молодых сотрудников. А вот форматы, основанные на партнерстве и совместных решениях, наоборот, вовлекают.
Это подтверждают и глобальные исследования. Согласно отчету Deloitte (Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2024), лишь 6% представителей поколения Z ставят перед собой карьерную цель в виде руководящей должности.
Для большинства рост – это не про формальную вертикаль, а про расширение своей роли, увеличение влияния, смыслового участия в жизни компании. Не управлять, а быть полезным.
5. Усиливается потребность в психологически безопасной среде.
Зумеры легко говорят о выгорании, тревожности, усталости и не собираются это «пережидать молча». Там, где предыдущие поколения терпели, – молодежь ищет и ожидает помощь.
Это формирует устойчивый запрос на внутренние программы благополучия: корпоративных психологов, ментальные выходные, зоны восстановления, гибкие графики и регулярный мониторинг состояния. Все это становится частью новой операционной нормы – не бонус, а обязательный элемент рабочего процесса.
В Google действует программа gPause – регулярные медитации, эмоциональные тренинги и виртуальные пространства для восстановления во время рабочего дня, доступные всем сотрудникам.
Microsoft предлагает сеансы психотерапии и другие инструменты восстановления баланса между работой и личной жизнью.
Unilever внедрила глобальный Wellbeing Framework: тренинги по устойчивости для сотрудников, ментальное обучение лидеров и доступ к приложениям для борьбы со стрессом – все это снижает выгорание и повышает вовлеченность.
6. Меняется сам ритм восприятия задач.
Люди, выросшие в цифровой среде, с трудом переносят монотонные, долгие процессы. Зато отлично справляются с задачами короткого цикла и параллельной работой в нескольких направлениях. Отсюда появление проектной ротации, дробление функций, микротреков и кросс-команд. Среда адаптируется под стиль работы, а не наоборот.
В «Яндексе» развивают практику внутренней ротации: сотрудники могут переходить между проектами и командами, пробовать себя в смежных ролях и задачах.
В Spotify действует внутренняя система Echo – платформа, на которой сотрудники могут находить краткосрочные задачи, участвовать в проектах других команд или временно пробовать смежные направления. Это снижает эффект выгорания, дает ощущение развития и помогает удерживать специалистов.
7. Ключевая перемена – в самом понимании лояльности.
Зумеры не считают работу выбором «на всю жизнь». Главное – не стабильность, а совпадение взглядов.
По данным Deloitte (Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2024), более 80% представителей поколения Z готовы отказаться от привлекательного предложения, если компания не разделяет их ценности – в вопросах экологии, этики, прозрачности.
Это заставляет работодателей перестраивать не только брендинг, но и внутреннюю культуру: нельзя просто пригласить зумера в старую структуру и ждать прежней модели поведения.
Компания Patagonia делает ценности частью реальной практики: сотрудники участвуют в экологических проектах, влияют на внутренние инициативы и решения, связанные с устойчивым развитием. Это не декларация, а часть повседневной работы — именно такая вовлеченность усиливает привязанность к компании.
8. Культура FOMO (fear of missing out) – страх упустить что-то лучшее.
Уход не всегда означает недовольство – иногда просто сомнение, что сейчас это «самое подходящее место». Виной тому соцсети – каждый день в ленте чья-то новая работа, переезд, запуск проекта. Это сбивает с фокуса. Когда все время видишь, как другие что-то меняют, сложно чувствовать уверенность в своем выборе.
Все эти признаки говорят о том, что рынок больше не движется по старым рельсам. Он меняется вместе с теми, кто только входит в него. И чем раньше это будет признано, тем выше шанс не просто адаптироваться, а использовать перемены как преимущество.
Рядом с нами выросло поколение людей с иным образом мышления. Они активно вышли на рынок труда, спроса и предложения. Они формируют собственные стандарты ожиданий и потребностей.
Подробнее на Retail.ru: https://www.retail.ru/articles/kak-zumery-zastavlyayut-biznes-iskat-novye-podkhody-v-hr-i-marketinge/