Сергей Журихин

Корпоративный университет, который не дает результат, вам как бизнесу не нужен. Все остальное — самообман, красиво упакованный в слова бренд про развитие, обучение, сервис, клиентские пути и заботу о людях. Если после программы в работе людей ничего не меняется, это не развитие. Это дорогая имитация. Если бюджеты на обучение растут, а производительность стоит, значит, КУ занят не тем. Если люди проходят курсы, но продолжают работать по-старому, значит, КУ обслуживает не бизнес, а собственную систему существования. Удобно…. Бизнесу не нужны красивые курсы. Не нужны отчеты про часы, охваты и вовлеченность. Не нужны презентации о том, как «много сделано». Бизнесу нужен рост производительности, скорости и качества решений. То есть не «обучение сотрудников», а: - сокращение срока выхода человека в продуктивность; - рост производительности в конкретных контурах; - снижение управленческого брака; - внедрение AI в реальную работу, а не в демонстрации; - быстрое переобучение под новые зада

Хочу поделиться событием, которое кажется мне действительно стоящим внимания. 20–22 мая пройдёт (уже началась - если чего) онлайн-конференция о профессии Chief Story Officer — «нарративный директор». Это роль человека, который системно работает с историями как с инструментом управления, маркетинга, HR, внутренних коммуникаций и, шире, с тем, как в компании формируются смыслы: миссия, ценности, видение будущего. Тема совсем не экзотическая. Такая роль давно существует в крупных международных компаниях вроде Nike, Apple, 3M, и сейчас интерес к ней быстро растёт. Потому что истории в бизнесе — это уже давно не «украшение презентаций», а способ влиять на культуру, вовлечённость, доверие и решения. В конференции участвуют 40 сильных спикеров, из них 23 — международные эксперты. В течение трёх дней будут разбирать, как именно истории работают в бизнесе, где они приносят практическую пользу и почему в каком-то смысле «нарративный директор» живёт внутри каждого, кто работает с людьми, коман

Чемпион-исполнитель vs кризисный лидер Вы не страдаете от отсутствия лидеров. Вы страдаете от системы, которая годами выращивает послушных старших исполнителей под вывеской «лидер». А потом искренне удивляется, почему в кризис все смотрят наверх и молчат. Кто есть кто? После разговора с Дмитрием Яшанькиным сложилось очень простое различение: - Чемпион-исполнитель — выигрывает при нормальных условиях: план, дисциплина, своя часть на уровне. - Кризисный лидер — поднимается и ведёт, когда всё идёт к поражению, и вытаскивает не только себя, но и команду. Бизнес путает одно с другим. Мы берём «бывалых», часто со «спортивным прошлым», ставим руководить — и получаем сильных одиночек, которые не тянут команду, когда всё валится. Это не их вина. Это ваша. Как вы имитируете лидерство? Схема проста: повысили самого результативного/лояльного → дали табличку «руководитель» → ключевые решения оставили себе → назвали это «развиваем лидерство». В итоге вы выращиваете старших исполнителей с иконко

Менеджеры‑пендельтюры: оказалось, дно глубже... Некоторое время я считал, что нижняя точка управленческой зрелости — это реактивные менеджеры. Те самые «пожарные» и их вариации, которые живут от кризиса к кризису и постоянно тушат то, что вчера сами же помогли устроить. Но чем больше я работаю с организациями, тем яснее вижу: ниже есть ещё один слой. И именно там живут менеджеры‑пендельтюры. Кто такие? Пендельтюр — маятниковая дверь, которую можно толкнуть в любую сторону. Менеджер‑пендельтюр устроен похоже: это руководитель, у которого ломаются управленческие границы. Через него свободно проходят чужие приоритеты, эмоции, чужие страхи и паника. Он не отбирает сигналы, не удерживает рамку и не отвечает за целостность картины. Он просто отклоняется в ту сторону, откуда прилетел последний толчок — сверху, снизу, от соседнего отдела, от клиента. По сути, он перестаёт выполнять базовую управленческую функцию. Чем пендельтюр отличается от обычного “реактивного”? Реактивный менеджер всё

Такие события важны не потому, что собирают интересных спикеров и большую аудиторию. И даже не потому, что поднимают значимые темы. Их настоящая ценность — в качестве разговора, который там становится возможным. Для меня особенно важно было почувствовать: здесь люди приходят не за быстрыми ответами и не за удобными рецептами. Они приходят думать. Слушать. Сверять себя. Выдерживать более сложный разговор о семье, детях, взрослении, выборе и ответственности. Именно это главный признак зрелого события. Когда участника не нужно всё время развлекать, убеждать или упрощённо вдохновлять. Когда с ним можно разговаривать как со взрослым человеком — думающим, чувствующим, способным к внутренней работе. Отдельно хочу сказать о позиции организаторов. Она чувствуется не в декорациях и не в регламенте, а в самом устройстве форума. В том, какие темы становятся центральными. В том, какой тон выбран для разговора. В том, что здесь не продают лёгкие ответы на трудные вопросы. Это, на мой взгляд, и есть

? Главный страх 2026 года - не находит подтверждения в глобальной статистике. Согласно исследованию ManpowerGroup, только 10% компаний используют ИИ для сокращения штата. Аутсорсинг (9%) и вовсе замыкает список антикризисных мер. При этом парадокс рынка налицо: 📌72% работодателей по всему миру не могут найти нужных сотрудников. 📌В России картина еще контрастнее: число вакансий сократилось на 20%, а резюме выросло на 34%. Индекс HeadHunter достиг рекордных 11,4 пункта - кандидатов много, но «тех самых» почти нет. Ключевой дефицит 2026 года - навыки работы с ИИ (19% работодателей называют их самыми труднодоступными). При этом дипломы уходят на второй план, уступая место кейсам, измеримым результатам и владению аналитикой. Именно поэтому собрали папку «HR и Карьера» - каналы про найм, развитие, навыки, карьерные стратегии и реальные изменения на рынке труда без паники и иллюзий.