"Управлять(-й)!" | Менеджмент

Любой руководитель является объектом внимания. И многие, особенно на первом этапе, начинают "плыть", слушая и принимая решения на основании данных и мнения тех, кто говорит громче, или тех, кто "ну вот же нормальный подчиненный, всегда мне правду в глаза: и про мой профессионализм, и про счастье работать под моим началом, и, чего уж, про мудрость мою не забывает". И вот это – самая сладкая и самая смертельная ловушка.🆘"Профессиональный льстец" внутри команды – это вирус, который разрушает вашу операционную систему.👾 Мы все люди. Нам всем нравится, когда нас хвалят. Когда смеются над нашими шутками. Когда кивают в ответ на наши идеи. Это биология. Но для руководителя поддаться этой биологии – значит ослепнуть. К чему приводит эта слепота? Льстец не приносит вам факты. Он приносит вам то, что вы хотите услышать. Он фильтрует реальность, убирая из нее все острые углы и плохие новости. Вы начинаете жить в уютном коконе, где все проекты успешны, а все решения гениальны. Пока этот кокон не

У руководителей есть устойчивая иллюзия, что их время принадлежит им. Стоит повесить на дверь табличку "Руководитель" – и время становится общественным ресурсом. Совещания, письма, "Есть минутка?", "Давай быстро встретимся", "Можно срочно подпишу у вас?" – день начинает жить своей жизнью. Среда заполняет пустоты. Если не ставить границы, вас съедят по минутке. Для сотрудников вы решатель проблем, для коллег – всегда на связи, для клиентов – универсальный ответчик. Если не выстроить систему, дергать будут всегда. Типичный день: 9:05 кто-то "на минутку", 10:00 внеплановое совещание, клиент, мессенджер, срочный звонок, мозговой штурм по проекту, о котором узнали за 5 минут. Всё срочно, всё важно. Ваши задачи – на потом. Или на никогда. Не забором и не криками, а системной организацией. Руководитель – это человек, который управляет процессами и людьми, а не бегает с огнетушителем. И время – его главный ресурс. Потеря времени – стратегический ущерб компании. Не ждите, что окружающие сами на

«Вот ты его стараешься, учишь, а он как дерево, как баран упертый. Хотя вроде сам просил давать развивающую обратную связь», — жаловался мне на своего нового заместителя директор завода. Кстати, очень опытный дядька, рулит предприятием еще с 90-х, но все работающие ноу-хау внедряет одним из первых. «Вот что с ним делать? Были бы розги, высек бы...», — и ведь не шутит. Из-под него не один грамотный директор вышел. Я слушал его и улыбался. Картина была знакомой. Умный, амбициозный зам, который хочет расти, и сильный, авторитарный, но справедливый руководитель, который готов учить. Идеальная пара, казалось бы. Но система не работает. Почему? «Погоди, — говорю ему, — а как именно ты ему эту обратную связь даешь?». «Как? Как обычно! Зову к себе, открываю его отчет и начинаю по пунктам: вот здесь — ошибка, вот тут — недодумал, а вот это вообще надо было делать не так. Я же ему добра желаю! Хочу, чтобы он быстрее в курс дела вошел». А вот и секрет наших побед (с). Смотри, ты приходишь к нему

В первую рабочую неделю года я принял радикальное решение — отменил все свои совещания. Надоело! Я поймал себя на мысли, что мои встречи превратились в бессмысленный «винегрет», где смешано всё: от стратегии развития до обсуждения меню на корпоратив. Ситуация классическая: я сижу во главе стола, замы докладывают. Вроде бы всё по делу, но я вижу стеклянные глаза. Коммерческий директор откровенно скучает, пока логист вещает про проблемы на складе. HR нервничает, потому что мы на сорок минут завязли в цифрах. Энергии в кабинете — ноль. И виноват в этом не «скучный контент». Виноват я сам. Как организатор, я грубо нарушил логику управления и смешал жанры. Я пытался одновременно варить суп, забивать гвоздь и читать книгу. В одну встречу впихивались процессы, которые органически не могут существовать вместе. Теперь я разделяю их "хирургическим" путем. Это спринт. Быстро, жестко и строго по делу. Здесь мы не занимаемся размышлениями, мы обмениваемся сигналами в формате: «Я делаю это, проблема

Недавно анализировал дискуссию в комментариях и поймал себя на неприятной мысли. Накануне шестилетия канала я нахожусь примерно на том же уровне владения письменной речью, что и на старте. С темой вопроса разобрались. Отдельное спасибо автору вопроса и всем, кто включился в обсуждение. 🤝 А вот как не потерять ещё несколько лет и всё-таки научиться быть понятным письменно — это мне предстоит серьёзно отрефлексировать. Вообще умение быть понятным — один из ключевых навыков грамотного руководителя. И вот почему. Есть типаж управленцев, которые получают удовольствие от собственной сложности. Они говорят загадками, используют избыточные англицизмы, рисуют запутанные схемы и называют это «стратегическим мышлением». Им кажется, что говорить сложно — значит быть умным. Это самообман. И опасный. В бизнесе сложность — не признак гениальности. Это помеха. Это брак в управленческом конвейере. Непонятно поставленная задача гарантирует срыв сроков и искажённый результат. Непонятно объяснённая стра

Есть такая порода управленцев — «почтальоны». Их главная работа — приносить плохие новости сверху, разводить руками и говорить сакраментальное: «Это не я. Это центр решил». После чего они прячутся в своём кабинете, оставляя команду один на один с тревогой, гневом и демотивацией. Это не просто плохой менеджмент. Это предательство. В самый сложный момент, когда команда нуждается в лидере, она получает испуганного курьера. Объявление неприятных нововведений — сокращения, оптимизации, урезание бюджетов — это момент истины. Это экзамен, который показывает, кто вы на самом деле: руководитель или администратор с должностью. Если вы хотите его сдать, а не провалить, есть несколько принципов. Да, решение может быть принято без вас. Спущено без обсуждений. Безапелляционно. Но это не имеет значения, если ваша работа — исполнение решений вышестоящего руководства. Забудьте фразы «они решили» или «нас заставляют». С той секунды, как вы выходите к команде, есть только: «Я принял решение» или «Мы в

Сегодня хочу поднять тему права «пугать вами». Звучит странно, но в управленческой практике это встречается часто. Подчинённые иногда — а иногда и регулярно — используют имя руководителя как аргумент в переговорах. «Директор запретил». «Это на контроле у директора». «Такое требование директора». Слышали подобное? Если да — это не повод для гордости. Это не признак силы. Это симптом системной проблемы. Когда сотрудник использует ваше имя как щит или дубину без вашего разрешения — это кража авторитета. И такой сигнал требует диагностики. Сотруднику не хватает аргументов, компетенций или смелости, чтобы отстоять позицию. Вместо работы он достаёт «ультимативное оружие» — ваше имя. Он не усиливает решение. Он прячется за спину руководителя. Жёстко и сразу. В личном разговоре обозначить границу: «Твоё оружие — это твоя позиция и твои аргументы. Моё имя — это мой инструмент. Если не хватает аргументов — приходи за ними. Если не хватает смелости — будем развивать. Но использовать меня как п

А сегодня поговорим о крайне неприятной, но, увы, не такой уж и редкой штуке. Представьте: у вас в команде есть «железобетонный» сотрудник. Опытный, лояльный, тот, на кого всегда можно опереться. Ваша самая надёжная и проверенная шестерёнка во всём рабочем механизме. И вдруг эта идеальная шестерёнка начинает издавать какой-то странный, неприятный скрежет. Он начинает регулярно опаздывать на пять-десять минут, хотя раньше приходил вовремя. Забывает про мелкие, но важные поручения. В разговоре с вами позволяет себе тонкие нотки сарказма там, где ещё вчера была стопроцентная лояльность. Он как будто аккуратно, но настойчиво проверяет границы дозволенного: а что будет, если я сделаю вот так? А если так? Первая инстинктивная реакция любого руководителя – жгучее раздражение: «Он что, ничего не перепутал?!». Хочется немедленно стукнуть кулаком по столу и грозно потребовать «соблюдать субординацию». И это будет вашей главной ошибкой! Потому что ваш сотрудник в этой ситуации – не проблема. Его

Недавно в комментариях у нас с читателем случился занимательный дискурс. Оставлю за кадром его содержание (до сих пор подозреваю, что это была тонкая шутка), но суть вот в чём: камнем преткновения стал вопрос – насколько универсален инструментарий менеджмента? Действительно ли знания из книг Друкера, Адизеса, Тарасова, Кови, Фридмана и других гуру применимы во всех отраслях и командах без исключения? Мой оппонент заявил, что нет. А я считаю – как раз наоборот. Не имеет никакого значения, в какой отрасли вы работаете, в какой стране, каков масштаб вашего бизнеса и размер вашей команды. Да, безусловно, есть отраслевые знания и культурные особенности. Но есть профессия – и есть её универсальный инструментарий. И может, причина того, что у вас что-то не получилось внедрить, кроется не в самом инструменте, а в вашей личной степени владения им? (Никого не хочу обидеть – я делюсь подходом, который в первую очередь и с максимальной строгостью применяю к самому себе). Для кого-то канбан, диагр

Сегодня поговорим о карго-культе. И о том, как он, незаметно для многих, проявляется в системах управления, в чём его скрытый вред и есть ли хоть какая-то польза. 🤔 После Второй мировой войны на островах Меланезии в Тихом океане произошёл удивительный феномен. Во время войны местные жители впервые увидели цивилизацию в её самом концентрированном виде: на построенные американцами аэродромы приземлялись огромные «железные птицы», которые привозили с неба удивительные, волшебные вещи: консервы, одежду, инструменты, сигареты. Местные называли это одним словом – «карго», то есть груз. Когда война закончилась, американцы улетели, и поток «небесных даров» прекратился. Островитяне, отчаянно желая вернуть волшебные самолёты, начали с невероятным усердием копировать форму, не понимая сути. Они строили из бамбука, лиан и соломы точные копии аэродромов: взлётные полосы, диспетчерские вышки, даже макеты самолётов в натуральную величину. Они зажигали по ночам костры, имитируя посадочные огни, и те